HRoot專訪萬達集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務副總經理張偉先生

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-10-15 10:57

心有光芒,必有遠方

撰文 | 于翰婷 張妍妍



說到人力資源領域的創新實踐,人們大多都會先想到去外企中尋找優秀案例。這樣的反應一方面說明了人們對于目前民企發展情況認知不足,還存在刻板印象;另一方面也多多少少的反映出了國內人力資源管理實踐方面的現狀:和歷經百年風霜的外企相比,很多民企確實還存在不小的差距。

但近年來,情況正發生著改變。不久前發布的2019年《財富》世界500強排行榜中,上榜的中國企業已達到129家。這一數據在萬達集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務副總經理張偉先生眼中,不僅僅展現了中國企業經濟、經營的實力,其背后更代表著良好的管理實踐正支撐著企業前行。



在與張偉先生的訪談中,我們不僅了解了當前萬達集團的人力資源實踐情況,以及張偉先生從業多年豐富的經驗和思考,更感受到了以萬達集團為代表的一批優秀民營企業正在成為推動中國管理水平提升的重要力量。這些民營企業發展進程體現出了獨特的中國傳統哲學和中國企業文化管理的內涵與理念。在時代的洪流中,他們越來越以一個開放和包容的態度,逐步營造出更加和諧的溝通氛圍和發展環境。

一切以實現業務發展為目標

作為業務領域極具多樣性的大型跨國企業集團,萬達的人力資源架構也根據業務的需求進行了設計。

“萬達目前沒有完全按照三支柱的方式來設置人力資源架構,我們的業務比較復雜,有四大產業、八塊系統,都是相對比較獨立的業務板塊,不同業務之間的特點不一樣,人力資源管理也各有特色。”

據張偉先生介紹,這樣的架構并不是一成不變的,而是在實踐中根據業務發展的需求,不斷做出調整。對張偉先生個人來說,加入萬達的八個春秋,也是見證萬達人力資源一直跟隨業務轉型的八個春秋。張偉先生感慨道:“這八年陪伴萬達一路成長的同時,我自身也在不斷成長。如果說成就感,其實是我伴隨了萬達人力資源的轉型和發展,自我成長和貢獻力量。”



主動變革應對新商業環境的挑戰

要想更好的實現業務發展這一目標,人力資源管理體系勢必會面臨挑戰和壓力,對高層人力資源管理者也會提出更高的要求,尤其對于萬達這種業務板塊眾多、跨度大、面臨轉型、員工基數大、人員構成復雜的情況。而萬達追求卓越、快速執行的企業文化更是讓挑戰又上了一個臺階。

在這種壓力下怎樣滿足業務需求?張偉先生分別從整個人力資源管理體系高層人力資源管理者這兩個方面回答了這一問題。



“對于人力資源管理體系,我覺得有兩個沖擊。首先,萬達原來是較強管控的模式,但是第四次向服務業的轉型,讓管理模式變成了賦能型的人力資源管理。因為服務業需要更多接觸終端to C的客戶,對于服務品質的要求會越來越高,這也就給人力資源管理帶來根本性轉變——只有員工收獲由內而外的快樂,客戶才能得到發自內心的高品質服務,我們提倡‘認真生活,快樂工作’。怎么讓員工快樂?很大程度就在于優化提升我們的人力資源管理體系、文化塑造和員工關愛。”

“其次是人力資源敏捷化的挑戰。原來萬達管控模式下的人力資源管理相對來說比較僵化,缺乏柔性;而服務型企業要求管理一定要有彈性、有溫度、有愛。在業務快速發展下,人力資源也需要快速行動和調整。拿萬達寶貝王業務舉例,經過兩三年的發展已經開業了400多家門店,怎么從業務管理的角度做好人力資源的匹配,滿足客戶和業務的需求?這對人力資源敏捷化提出了很高的要求。萬達正在通過把一些決策權等人力資源政策調整的權利適當向下授予,快速響應業務需求,以此來達到敏捷、快速行動。

HR管理者新挑戰——從優秀到卓越

而對于像張偉先生這樣的萬達人力資源高層來說,挑戰就在于“HR怎樣自我革新”

“關于對人力資源高層的挑戰,我覺得就是怎么去‘自我創新,革自己的命’,怎么快速適應環境的變化,這是最基礎的。尤其是在面臨業務轉型和發展的過程中,怎么做到自我提升、迭代。人力資源管理者首先要有大的格局觀,能夠從高處著眼、低處著手,從人力資源政策的制定、解決方案的生成、管理項目的實施等方面都能滿足外部視角和大格局;其次是專業性,要不斷拓寬知識面,提升對新知識的敏感度和學習能力;最后,就是要有強有力的推動能力。”

談及此,張偉先生還分享了他從豐富的過往經驗中總結出來的一些觀點:




清晰有條理的表述中,張偉先生對于管理的深入思考可見一斑。好的管理者需要具備以上五點素質,而具體到人力資源領域,如何發揮管理者的價值,張偉先生認為,一定要時時刻刻問自己三個重要的問題



張偉先生舉了一個生動的案例:

“比如最近我們的一個業務系統在做人力資源團隊的盤點,CEO希望進行一個簡單的考核,了解團隊的整體情況。具體實施過程中,HR團隊進行了全口徑的人力資源盤點,又引進了外腦,采用了評測工具,再加上獨創的考核方法和多維度和考核設計,把所有高管團隊進行了劃分,最終將關鍵崗位人才細分出每個人的優勢、劣勢,找出優秀的高潛人才。下一步還可以以此為基礎,做出崗位任職的勝任力模型,幫助形成招聘時的人才畫像,還能以此為據對現有人才進行提升和培訓,實現‘千人千課’,針對個體短板進行課程開發和推送。”




創新HR管理者的角色定位

對于公司高層人力資源管理者的角色和責任,張偉先生也有著深刻的思考。





一切以實現業務發展為目標,既是能發現問題、診斷出問題所在的“醫生”角色,又是能身體力行,帶領和激活團隊,解決問題的“教練”角色——這才是張偉先生所推崇的優秀的管理者。

科技賦能人力資源管理升級

如果用“人設”的方法給萬達“貼標簽”,大部分人眼中的萬達可能是“高效”、“執行力強”的代名詞。其實,強執行力背后,是萬達對于運營機制和數字化創新的不斷探索。在數字化實踐方面,萬達起步非常早,多年前就成立了信息管理中心,從海內外招聘優秀人才,自己研發管理信息系統。




管理上,萬達善于利用科技手段進行創新,如今,“從土地規劃到萬達廣場開業只需要18個月”既是萬達作為地產行業領跑者的特色,也是萬達高效和執行力的最好表現。而萬達自主開發的“模塊化管理系統”則是確保一個個萬達廣場準時開業的“秘密武器”。

所以,盡管萬達發展速度非常快,但并不忙亂,用一句傳統的話來表達就是緊張有序。 ?

具體到人力資源數字化實踐的發展,萬達也走過了三個階段。



當前萬達第三個階段的人力資源數字化發展成果,已廣泛應用于集團招聘和人才管理當中,同時也為集團的業務發展提供了決策支持。

萬達已全面上線了云招聘系統,從前期的數字模型畫像到后期的候選人面試,整個招聘過程大大減少了招聘人員的工作量,提升工作效率。大數據的應用可以向招聘人員展示核心人才分布情況,讓他們知道來自哪些企業、哪些院校、什么樣職業背景的人才更有可能成為萬達的候選人。

在培訓上,萬達的實踐步伐也非常突出。談及此,張偉先生用自己的手機打開了“萬學平臺”,給記者進行了展示。初看之下,精心設計且用戶友好的界面就能體現出萬達對于員工培訓的重視。“萬學平臺是萬達完全自行開發,有自主知識產權的平臺,有各種各樣的由萬達學院開發的培訓課程、評估、測評等內容,是國內領先的企業智能培訓平臺,為全集團員工提供個性化的精準培訓服務,年培訓累計超過200萬學時。還有不同的‘微案例’,內容涵蓋了萬達所有業務系統的多個實際案例,提供優秀項目作為標桿。”

未來,萬達希望更多的希望數字化應用能夠提供人才效能分析、人工成本率和高績效人才分布圖譜等信息,為業務的管理決策提供支持和人才匹配,而這也將是數字化轉型帶給企業發展的一把利器。

制度創新激發人才活力

企業的發展對于管理者和人才都提出了更高的要求,而要想讓人才保持在一個高水準層面,制度的建設和維護至關重要。

張偉先生非常重視制度創新,提出了“制度創新重于技術創新”的觀點,并身體力行的踐行著。

“所謂制度,更多的是指文化氛圍、制度環境,像土壤。好的土壤會讓所有人都散發出活力,而在惰性很強的土壤中,員工也很難保持上進心和積極性。”




張偉先生用了一個具體案例(“賽馬機制”)來說明萬達如何通過制度創新激發多代際員工的活力。



“在這樣的機制下,內部70后、80的老員工,以及90后、95后等新生代員工,都一樣可以通過這一平臺公開競爭、脫穎而出;同時,外部優秀人才也有同等競爭的機會。”

完善的制度也促成了高效、執行力強的企業文化和氛圍,在進行戰略調整或新項目時,推行的過程會非常順暢,制度文化體系保證了萬達個體的高“戰斗力”。但這同時也帶來了一個問題:在外人眼中,過于制度化有可能會造成體系和個體思維的僵化。關于這一點,張偉先生通過萬達制度創新的例證告訴人們,制度化和執行力不應該被妖魔化的理解為“簡單執行”,更多的是要運用整體協調機制的力量,去確保目標結果的達成。

“在制度創新方面,我們需要堅持核心價值觀、堅持企業的DNA和文化的熏陶,除此之外,不僅僅是通過競爭來激發員工的活力,我們更應該堅持利用多元化的方法,滿足敏捷化組織對柔性管理的要求。”




最后,張偉先生還分享了他在制度創新上的兩點思考。



HR敏捷化提升員工體驗

知識社會,組織最重要的價值源于創造力。人力資源敏捷化管理就要以員工為中心,注重員工的成長發展和個體的特性需要,將“產品思維”、“設計思維”,融入到服務員工的工作中,提升員工體驗,激發團隊的活力。

張偉先生介紹說,萬達人力資源管理有一個理念叫做“做有溫度的人力資源管理”,通過許多具體措施體現出對于員工的關懷。

“萬達有16萬員工,門店分布范圍很廣,人才異地安置、異地就業的情況非常多。我們在內部有一個人才市場平臺,發布各種職位信息,讓不同地區的萬達員工方便、直接的實現地區間崗位調動,兼顧工作與家庭生活。萬達還有大量的靈活就業人員,比如說小時工、實習生等,針對這部分員工,我們建立了跨區域的實習就業平臺,當已經在某地實習的員工希望在另一地點再次實習時,平臺可以快速調出此前的工作記錄,省去面試、體檢等環節,實現流程的簡化,優化候選人的體驗,更好的留住人才。”?

不僅異地實習上的流程優化,所有的萬達員工在入職時都能感受到一套高效而又有溫度的入職及跟進流程,在得到充分幫助的情況下快速適應環境。員工在接到offer(錄用通知)的第二天,就會收到培訓部的短信鏈接,包括企業文化等其他注意事項,為員工快速適應和融入萬達做好準備;正式入職后,會對新員工進行入職培訓,快速的熟悉業務、熟悉管理;試用期還會有系統化的輔導計劃。

同時,萬達還為員工提供了形式多樣的福利保障,從免費食堂到獎勵度假,覆蓋從生活保障到工作體驗,著力提升員工的幸福感和滿意度。




文化塑造傳遞力量

每天早上,如果在大望路地鐵口望去,一眼就能看出哪些是萬達人。這是張偉先生和記者說的一個趣聞。張偉先生笑稱,萬達人走路都是氣宇軒昂、腳下帶風,從氣質上一眼就能看出來。

企業文化是一群人做事的方式,說話的語言,文化是一群人的共同行動。企業文化不可見,但卻能通過企業中的每一個員工體現,更要通過管理者來堅守和傳播。

管理者需要是公司文化的堅守者、傳播者和布道者,一個公司的風氣和文化都是從高層管理者一點一滴的言行舉止來體現的。言而有信非常重要,人力資源團隊作為公司價值觀最主要的堅守者,更需要給大家樹立起來一個正直公正,高效并值得信賴的形象。”




企業文化建設需要多種途徑,新鮮而又深入人心的一個途徑就是儀式感。“什么是儀式感?這是一件常常被忽略的事情,儀式感就是定下一個日子,使它不同于其他日子,定下一個時間,使它不同于其他時間。”小說《小王子》對儀式感有這樣的描述,如今生活中的儀式感漸漸被喚醒,工作中的儀式感也一樣值得被重視。

如同整個信息化時代的問題一樣,人力資源數字化在將事務型工作轉移至線上,解放人力的同時,也日益減少了HR與員工的日常接觸。張偉先生表達了同樣的憂慮,同時也分享了萬達如何維持人與人之間的溫度。

在培訓中,除了有內容豐富的“萬學平臺”,萬達還保持了線上線下相結合的方式,實行“管理導師”和“業務導師”并存的“雙導師制”,其中管理導師保留“師傅帶徒弟”的方式,要求每個月要交流2-3次。提及儀式感,張偉先生還饒有興趣的分享了部門剛剛舉辦的“回到過去的老照片”主題生日會,“墻上掛著自行車,還有老式照相機,和老北京的照片,每個月要開一次生日會,給大家提供了一個充分發揮創意和想法的好機會。”




無論是大多數企業采用的文化墻,還是富有創意的生日會,都是在將有形和無形、線上和線下結合。“有些東西一定要通過實實在在的載體和儀式來呈現,人力資源部門所推動的‘企業文化儀式感’就尤為重要。”

腳踏實地是通往成功最快的路




“如果給即將步入萬達的新人一些寄語,您會說什么?”訪談結束之際,面對這個問題,張偉先生坦誠又感慨地說:“我認真想了想,有幾點工作的感悟可以和大家分享。”



高效卻有溫情,務實不失理想,執行但非盲從。與張偉先生一席談讓人不禁心生期待,期待著本土企業一個更加廣闊、包容的未來,也期待著帶有中國文化特色的人力資源實踐在不久的將來能大放異彩。

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張偉先生簡介

張偉先生2011年加入萬達集團,先后擔任商業地產集團人力資源部總經理、總裁助理兼人力資源部總經理,現任萬達集團高級總裁助理兼任集團人力資源中心常務副總經理。加入萬達之前,曾在央企中國普天集團工作,歷任部門副總、子公司常務副總裁、集團事業本部副總裁。

張偉擁有多年大型集團化企業管理經驗,在人力資源領域有10年以上的管理經驗,在集團企業戰略人力資源管理、組織變革與發展、高端人才招聘、人力資源信息化管理方面具有豐富的經驗。

關于萬達集團

萬達集團創立于1988年,經過30年發展,已成為以現代服務業為主的大型跨國企業集團。萬達是世界領先的不動產企業、世界領先的影視企業、世界領先的體育企業、世界領先的兒童產業企業,目前全球員工共計15萬人。萬達廣場、萬達影城、萬達酒店、萬達文化旅游城、萬達寶貝王成為中國知名品牌。2018年企業資產6,257億元,收入2,143億元。

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