HRoot專訪森馬副總裁&首席人力資源官張偉先生

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-10-16 10:33

1996年12月18日,森馬橫空出世,走進了消費者的生活中。如今,森馬已經連續12年躋身中國民營企業“500強”和全國服裝行業銷售、利潤“雙百強”。近年來,森馬在全球的發展勢頭迅猛,在深耕國內市場的同時,也開始積極布局海外市場,走向了企業全球化的戰略道路。在這樣快速發展的過程中,人才的吸引、培養和保留是森馬不可忽視的重中之重。森馬如何通過人才管理助力企業成為中國民營企業的“龍頭”?為此,我們采訪了森馬公司副總裁、首席人力資源官張偉先生。



下午兩點四十,張偉急匆匆的走進辦公室,桌上放著打包好的午餐,一上午的會議和候選人面試讓他錯過了食堂的午餐時間。為了不影響下午四點半的會議,張偉一邊吃午餐,一邊接受記者的采訪。

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擔任森馬首席人力資源官后,所有總監級別以上的候選人,張偉都要親自面試。經歷了25年人力資源管理的工作,張偉稱自己為人力資源行業的“老手”。加入中國民營領先企業森馬,對于張偉來說,在擁有更大發揮空間的同時,也面臨著更多的挑戰。

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森馬的未來有很大的想象空間

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森馬是張偉服務的第六家公司,之所以選擇森馬,張偉給出了三個原因:“第一,對我來說,和企業一把手的三觀高度匹配是非常重要的,否則工作寸步難行。我非常喜歡和森馬的高層領導聊天,溝通起來很酣暢,也有利于彼此達成共識。”

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“第二,森馬的企業文化非常吸引我。企業文化就是一個企業的‘味道’,如果企業的‘味道’非常刺鼻,你是無法偽裝的,長期下去,人會窒息。森馬文化中的共贏、進取、務實、腳踏實地、穩健、正直誠信也是我價值觀的一部分。”

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“第三是行業趨勢。在過去25年中,我做了很多企業關、停、并、轉的工作,這方面的技能已經達到了專家級別,但我并不喜歡做這些工作。我希望行業有上升空間,企業在朝氣蓬勃地發展,森馬的童裝在中國排名第一。有數據顯示,到2021年,中國童裝市場規模要達到2萬億。而且森馬的業績很漂亮,多年保持雙位數的利潤增長。這意味著我們有很大的想象空間。”

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張偉認為,森馬的人力資源團隊是和企業同步成長的,既沒有超前也沒有滯后。森馬的愿景是,未來5年,市值能夠達到800億或1000億。“如果要實現這樣的愿景,成為真正的行業領導者,我們要比現在更強大。人力資源需要更加運籌帷幄,為企業發展助力。”張偉如是說道。

在張偉看來,人力資源部門做得好,是企業業務部門非常好的戰略伙伴,但如果做不好,就是企業中需要不停救火的消防員。“我特別怕人力資源擔任消防員的角色,因為跟在后面救火是救不完的。如果人力資源部門能知道什么地方需要防火并防患于未然,這樣不僅能減少人力成本,還能帶領企業走上安全的正軌。”

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在人力資源行業摸爬滾打25年,張偉深知在民營企業工作所面臨的困難和挑戰,但如果能用自己的專業知識幫助企業做的更好,把人才短板補齊,成就感則比外企來得更強烈。

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進入森馬后,張偉便帶領團隊制定森馬未來1-3年的人力資源戰略規劃。“我們的口號是‘千億森馬,萬馬奔騰’。森馬現在是一個擁有將近一萬人的公司,如何把這些人才激活,實現萬馬奔騰的效果,是我們接下來要考慮的問題”。

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在張偉辦公室的白板上,他將員工的思維、能力、治理作為打造人力資源核心能力的三個方面。對此,張偉從企業文化入手,讓文化成為員工DNA里的一部分。“對于企業來說,文化如果做好了,不僅能夠使人力資源工作更加順暢,還能有效的推動業績的增長。因為不是所有事都可以用錢來解決,對于很多員工來說,企業的精氣神更為重要。”

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有趣的是,在森馬的發展理念中,企業的各個動作都與“馬”息息相關。在人才方面,森馬推崇人才要精,從眾多候選人中挑選“寶馬良駒”。在組織方面,組織發展要“馬不停蹄”,快速進行組織迭代,靈活敏捷。在文化方面,森馬希望能夠“馬致千里”,起到驅動人心的作用。

張偉按照三支柱體系搭建的森馬人力資源架構——人力資源專家中心(HR COE)、人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源共享中心(HR SSC)。“過去20多年,森馬的HRBP做的很不錯,緊跟企業業務發展。但是從某些方面來說,COE和共享中心做的相對吃力一些。”進入森馬后,張偉把目光放在對專家中心的加強上。因此,在HR COE方面,森馬陸續引進了不少來自咨詢公司、外企以及民企從總監到專家級別的人才。“我們希望,HR COE能夠真正起到牽引的作用。有前瞻性的做一些項目時,HR COE一定要多發力。”

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從經營理念出發,造就“寶馬良駒”

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森馬的經營哲學是小河有水大河滿,這也是森馬追求共贏經營哲學的形象表達。所謂小河,就是指員工、合作伙伴等利益相關,大河就是指森馬事業平臺,通過合伙人制度為員工創造成長空間和事業平臺,與合作伙伴共創事業。

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進入森馬后,張偉在經常參加一些分銷商會議后發現,很多森馬的合作伙伴的創業軌跡都是跟著森馬同步發展,他們對森馬非常有感情,很多人談起20年的心路歷程時,眼中都有淚光。因此,“小河有水大河滿”不僅僅是一句口號,更是森馬與員工、合作伙伴長期的利益互助和患難與共而得來的深刻感悟。森馬相信,只有合作共贏,積極打造生態圈,事業才能走遠。

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“森馬有很多十年以上的老員工,很多參與創業的早期員工都還在,因此,大家的信任度非常高。所以‘小河有水大河滿’的理念,在森馬被詮釋得非常到位。”

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雖然森馬的老員工眾多,但是隨著近年來森馬校招比例的擴大以及年輕員工基數的增加,森馬員工的平均年齡只有32歲。為了給員工提供更高質量的培訓內容,目前,森馬正在溫州和上海兩地,建立森馬大學,作為員工的學習基地。

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“森馬大學過去也有,只是體系性不太清晰,今年,森馬的學習培訓被細分為幾大模塊,分別是領導力培訓、專業力培訓、專項培訓和客戶賦能培訓,最底層是森馬的云課堂。相當于一個根基,四個柱子。”張偉介紹道。

? ?l?領導力培訓:森馬的領導力培訓被稱為全馬項目。根據員工的層級被分為良駒、龍駒、千里馬、飛馬、天馬以及金馬六個階段。從最初段位到最高級別都有相應領導力的課程伴隨員工的成長。

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? l?專業力的培訓:森馬針對員工所從事的不同崗位,配備了不同的專業培訓,無論是終端零售、設計、研發或是產品,森馬都有相應的培訓課程供員工選擇。

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? l?專項培訓:森馬每個月都會舉辦“森馬大講堂”,邀請公司內外的大咖進行講課和分享,不僅有線下授課的形式,還開設了線上釘釘直播。從2019年開始,森馬要求公司內部總監級別的員工必須成為內訓師,進行內部講課。目前,森馬已經發展了90個內訓師。同時,每個事業部也有自己的分享活動,比如:森馬Talk、筑夢講堂等。

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? l?客戶賦能:圍繞“小河有水大河滿”的經營理念,森馬將重點放在了幫助客戶解決實際問題方面。因此,森馬專門組建了一支團隊給客戶們講解有關產品、銷售等方面的知識。2019年開始,森馬把人力資源單獨形成一門課程,由森馬的員工編教材,為零售商的一把手、二把手、人力資源部門以及財務部門等講解有關人力資源的內容。

“員工培訓是一個長期的過程,雖然離完美還有一些距離,但我們的雛形已經搭建出來了,針對不同的員工、級別、專業,我們會盡量為員工配備所需要的內訓。”

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在張偉看來,學習的自主性和員工結構有關,森馬的年輕員工比較多,年輕人很大程度是愿意主動學習的,很多事業部還會自發組織一些讀書分享會。“我更愁的是滿足不了需求量,而不是開了課程沒人上。”

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除此之外,森馬還非常鼓勵員工游學,到一些企業參訪,“他山之石可以攻玉,我們參觀行業內部或外部的標桿性企業,希望能把其他企業的優秀實踐和對我們有啟發性的東西帶回來,在別人的經驗和基礎上,解決自身的一些痛點問題。”

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員工福利,細節見溫暖

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進入森馬后,張偉給人力資源定的目標是:提供看得見的價值,把森馬打造成行業最佳雇主和一家令人尊敬的公司。

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要實現這個目標,員工體驗不容忽視。“不能只讓外面人看著覺得森馬不錯,而里面人卻不高興,一定要表里如一。我們要讓員工覺得森馬是一家有溫度,甚至好玩的公司。”

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森馬有一個口號——“開心工作,幸福生活”。張偉希望能夠把它落在實處。“口號很大,夢想很大。但是真正實施起來,需要踏踏實實的一步一步去做。”目前,森馬正在朝著這一方向不斷的努力。在員工入職紀念日,森馬人力資源部的工作人員會專門為員工寫一段祝福的話。入職的年份不同,祝福內容也是不同的。很多同事都反映,收到那段話之后,感到特別溫馨,很有歸屬感。

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2019年,為了讓新員工有更好的入職體驗。張偉所帶領的人力資源團隊和其他有關部門溝通,希望通過在線入職向導,告訴新員工入職的流程和注意事項。“雖然這是一個小事,但是我們把它放到了工作計劃里,不要讓新員工進森馬后覺得領個電腦,申請員工號都是費勁的事。我們希望把新員工入職的流程標準化,提升員工體驗的滿意度。”

另外,森馬的人力資源部門也不斷幫助員工進行工作與生活的平衡。今年,森馬計劃提升一些福利項目提升,例如:彈性福利,給予員工更好內購折扣等。

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不僅如此,森馬在上海擁有150畝大小的場地,先天的優勢讓森馬在員工體驗上,有了更多的發揮空間。除了辦公設施外,食堂、健身房、宿舍、郵局、活動室一應俱全,員工可以在森馬園區內過得非常舒適。這對于外地的、沒成家的員工來說,非常有吸引力。而今年,森馬也將進一步提升辦公室、食堂、宿舍環境。

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張偉表示:“我們常說要做有溫度的企業,而溫度要通過細節體現,不是簡單地喊口號。”

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在激勵方面,除了薪酬福利外,森馬有三方面內容做的非常有特色。第一部分是在銷售端設置阿米巴店長,鼓勵員工人人都是經營者。通過一定程度上與公司進行利益捆綁,員工能夠清楚自己的目標,如何貢獻自己的力量,以阿米巴店長的形式對內部員工進行成功經驗的分享。

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第二,森馬擁有十幾個內部創業的中小型事業部,森馬采取事業合伙人機制,員工拿出一定的資金,作為小股東,森馬則作為大的投資方幫助事業啟動。當達到一定的規模時,事業部的員工就有機會像創業團隊一樣,分享成功的案例。森馬旗下有一個叫“馬卡樂”的品牌就是內部創業產生的,這也相當于森馬內部孵化的項目。

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第三是股票激勵。作為一家上市公司,森馬向中高層員工和骨干基層員工提供一些股票作為激勵政策。“其實,無論是森馬的員工體驗還是員工激勵政策,都可以看到‘小河有水大河滿’的影子,大家一起努力奮斗,也一起分享這樣的成果。目前,森馬的一系列措施已經打下一個很好的基礎。未來,森馬能做的還有很多。”

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國際化人才招聘,找到散落在各地的珍珠

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2018年,森馬收購法國著名童裝公司Kidiliz。這意味著,森馬已經邁向了國際化的發展道路。張偉認為,目前,森馬處在國際化的起步階段,亟需進行人才國際化和業務數字化。然而,國際化的人才很難短期內培養。“目前,國際化人才短板是我們最需要解決的問題,而通過引進則更直接一些解決這個難題。”

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對此,從2019年開始,森馬計劃推行海外人才招聘,在海外尋求“好苗子”進行培養,并考慮從相關學府(例如中歐商學院)招聘一些有國際視野的中層人員,幫助森馬管理關鍵的項目。

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此外,森馬還計劃制作人才地圖。根據森馬的人才需求,通過人才地圖,從全世界各地招聘相應的人才,“他們就像散落在全世界的珍珠,如果能找到他們,并吸引他們進入森馬,能夠在企業中起到帶頭作用。”

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在公司內部,森馬也會安排組織的核心人員去森馬收購的國外企業進行互訪,讓國內的員工進入國外的組織學習,而對方的專家也能到國內的企業給予指導,通過互訪,提升國際化的速度。

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在內部人才培養方面,2019年,森馬大學開發了與國際化相關的課程,在跨文化的溝通交流、普及性常識以及語言學習方面對員工進行培訓。這也是森馬培養國際化人才的第一步。

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收購公司的人才本地化管理也是國際化的重要一環。“因為文化底蘊不一樣,所以思想也不一樣。在法國,我們首先會招聘有國際化視野的法國本地人才,讓他擔任法國公司中高層管理崗,其次是招募擁有亞洲工作經驗的法籍華裔,這兩類人對我們來說是非常重要的,是嫁接兩國公司溝通的橋梁。另外,我們還會招聘在法國讀書的留學生或是工作的華人。這樣的話,海外的高層、中層和基層人才就都構建完善了。”

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未來,森馬希望Kidiliz能夠作為獨立公司上市,通過這樣的夢想激勵和吸引到一批歐洲市場的人才,而這也符合森馬‘小河有水大河滿’的理念。

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采訪結束后,張偉又開始了他接下來的會議......

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Q&A

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Q:從事二十多年的人力資源工作,在招聘過程中,您最看重候選人的哪些特質?

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張偉:站在我的角度,招聘人才和婚姻有很多相似之處,匹配度越高、三觀越合,走得就越長。因此,在判斷候選人是否適合某一崗位時,我主要會看求職者的專業技能、職業愿景以及對企業文化的理解是否與公司有高匹配度。而在招聘管理者時,求職者的領導力能否hold住員工也是我考察的重點。

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另外,我還會花不少精力詢問求職者過去的職業軌跡,以此判斷求職者是否有著較高的職業操守,能否以德服人。因為其他技能可以慢慢培養,但是“德”這個職業素養并不是簡單依靠培訓就能獲得的。

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Q:您曾在不同性質的企業有豐富的工作經驗,您認為這些企業人力資源管理的不同之處在哪里?

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張偉:在我看來,外資企業國際化思維方式非常清楚,標準化是治他們公司之本。管理體系會根據企業自身的變化不斷地完善。人才梯隊也相對成熟,風險把控很好,而且相對保守。

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相比之下,民營企業的體系相對不完善,有很大提升空間。但民企業務追趕的速度很快,導致很多體系還跟不上。因此,很多民營企業的管理體系標準性不夠強,有時可能會借鑒多個其他企業的管理模式。

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而創業公司是實用主義者,體系還在初步搭建階段,人才質量參差不齊。但卻非常勇于試錯。為了快速發展,創業公司常常是邊找方向、邊開車、邊修路。這對人的綜合能力要求非常高。

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Q:按現在的標準來看,您屬于“跨界人才”,在您“跨界”的過程中,是否有“水土不服”的情況?

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張偉:人力資源管理的工作是考驗人的管控能力。要適應不同類型企業的工作節奏和環境,則需要保持“歸零”的心態。外資企業體系完善,所以我在工作時能夠熟練運用系統,有效地落地執行。而在民營企業,因為它有時并沒有明確的政策和制度,所以很多時候我可以打破規則做一些改變和創新,這對我來說是新的考驗。

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其實,進入不同性質的企業就像游戲通關一樣,在外企打到很高的關卡時,進入民企或者創業公司,就像是又進入了一個新的游戲,不能簡單的“拿來主義”,要把心態歸零,重新打關。“水土不服”這件事其實沒有對錯,只是匹配度出了問題,企業發展的不同階段,要招不一樣的人。

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外企因為成熟和體系化,它的“水土”很相似,所以跳槽容易。可是,外企和民企的“水土”不同。舉例來說,假如你是一課森林里長得很茂盛的松樹,可是如果非要把這個松樹移植到特別潮濕的水地里生長,這樣的匹配就是錯誤的,因為水地里更適合水杉生長。其實這并不是說人才不行,而是“水土”不適合他成長。所以企業和人才都需要檢討自己。如何找好匹配度,需要雙方去冷靜和客觀的分析。

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Q:與其他企業相比,您認為森馬的優勢在哪里?

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張偉:目前,森馬的童裝是中國的NO.1,收購了法國的kidiliz后,森馬在全球的童裝行業是NO.2。可以說是這個行業的領導者了。

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成立至今,森馬已經走過了23個年頭,很多員工和森馬一路走來,大家攜手共創,風雨同舟,這有利于革命友情的建立,心態也會不一樣。因此森馬的成功不是簡單可以復制的。

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在員工晉升方面,森馬有職業發展的雙通道,一個是管理系列,另一個是專業系列。這也就是說,除了業績之外,森馬也很看重對于員工專業能力的培養。

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Q:森馬未來三年的發展和企業定位是把森馬打造成具有國際競爭力的現代跨國企業集團。在這一過程中,您會扮演一個怎樣的角色?你自己對于未來的事業發展有何規劃?

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張偉:在這個過程中,我和我們的人力資源團隊的工作就是要配合業務發展,起到牽引作用。在此之前,森馬并沒有首席人力資源官(CHRO)這個職位。因此,我來這里的工作就是配合“司令”做一些有關人才的大藍圖,如果我僅僅推進日常工作,也沒必要擁有這么大一間辦公室。

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就我個人而言,我希望我能夠貢獻“看得見的價值”,幫助公司搭建一個完善的體系,從而可以看到一個發展非常好的前景和道路,對業務真正有促進作用。如果我的戰略布局也獲得了他人的認可,這對我來說是非常有回報性的。

撰文 | 彭海燕 李碩

張偉先生簡介



張偉先生現擔任森馬股份公司副總裁、首席人力資源官。作為資深人力資源高管,張偉先生擁有出色的人力資源專業背景和超過25年豐富的人力資源工作經驗,歷任寶潔公司大中華區、北美區及全球業務人力資源高管,阿斯利康中國及香港地區人力資源副總裁,聯合利華北亞區人力資源副總裁,世茂集團首席人力資源官和集團副總裁,摩拜出行服務有限公司人力資源行政副總裁,覆蓋衣食住行醫用互聯網等不同行業,有著豐富的跨國公司、民企和創業公司的工作經驗。

關于森馬

浙江森馬服飾股份有限公司是一家以虛擬經營為特色、以系列成人休閑服和兒童服飾為主導產品的品牌服飾企業。連續12年被評為中國服裝行業銷售、利潤雙百強,中國民營企業500強,位居中國服裝行業競爭力10強,是中國服裝行業優勢企業之一。

公司旗下目前擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大服飾品牌,其中,“森馬”品牌創立于1996年,該品牌曾榮獲中國服裝品牌營銷大獎、成就大獎,是中國休閑服飾領先品牌。“巴拉巴拉”品牌創立于2002年,該品牌曾榮獲中國服裝品牌潛力大獎、中國十大童裝品牌。“巴拉巴拉”品牌的市場占有率和品牌知名度都居國內童裝品牌前列,被譽為“創造了中國童裝品牌的發展奇跡”。


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