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【HRoot縱論】專訪羅德公關亞洲區董事壽玉瀅女士: 以對待成年人的方式對待員工
2019-09-19
縱論是HRoot 2018年推出的頂級CEO及企業高管系列訪談,縱橫捭闔,論辯風生,通過視頻、文字等方式,以頂級CEO及企業高管的智慧共探人力資源服務產業的星辰與大海。本期訪談人物: 壽玉瀅女士是羅德傳播集團全球執行副總裁、亞洲區董事和大中華區董事總經理,掌管亞太區所有業務,負責公司整體運營。壽玉瀅女士擁有20年的市場傳播經驗,擅長聲譽管理、品牌塑造和危機溝通。她曾為眾多知名品牌提供戰略咨詢,服務領域涵蓋商業、金融、高端消費品、醫療健康、汽車、旅游、政府機構等。她的客戶包括上海迪士尼度假區、ABB、博世、花旗銀行、奧迪、米其林、梅賽德斯-奔馳、愛馬仕、卡地亞、萬寶龍、阿斯利康、羅氏、阿聯酋航空等。在她的領導下,羅德中國的業務連續多年實現兩位數增長。在R3發布的《2019中國公關營銷趨勢研究》報告中,羅德公關憑借整體實際表現被客戶評為最受信賴的傳播咨詢公司。壽玉瀅女士在行業中屢獲殊榮。2018年,她被Gold Standard Awards授予“年度最佳精英領袖”大獎。2016年,她被PR Awards Asia評為“年度最佳公關領袖”。2012年,她被Ad Age選為“中國最值得矚目女性”稱號。壽玉瀅女士擁有美國芝加哥大學工商管理碩士學位和上海交通大學雙學士學位。互聯網、人工智能、區塊鏈,在這個瞬息萬變的時代,新鮮事物不斷涌現,思維方式更迭換代,我們生活的時代充滿了巨大的不確定性,公關行業也經歷著巨變。數字營銷時代到來,也讓公關行業經歷著新的挑戰。羅德公關作為世界上最大的公關公司之一,成立至今,已為世界上超過250家公司、政府機構和非盈利組織提供公共關系服務。作為公關行業的領袖之一,羅德公關面對數字技術的挑戰,如何快速吸引和培養數字營銷的人才?如何激發員工的工作熱情和創新動力?如何進行員工的職業生涯管理?作為羅德公關亞洲區掌門人,壽玉瀅女士又如何看待職場女性以及女性領導者的職業規劃等職場熱門話題?《人力資本管理》特邀壽玉瀅女士進行深入對話,共同探討這些問題。在記者眼中,壽玉瀅美麗知性,散發著精致、優雅的氣質。身為羅德公關亞洲區掌門人,壽玉瀅在公關行業摸爬滾打20年,帶領團隊取得顯赫戰績,成為全球公關行業的翹楚。與印象中職場女強人的高冷范兒不同,在接受采訪時,她時而談笑風生,時而妙語連珠,說起自己打游戲闖通關的驕傲戰績,還會吐舌頭,露出可愛的一面。很難想象坐在記者面前的是一位剛剛生完第三個孩子的職場媽媽。壽玉瀅的“開掛人生”要從二十年前開始說起...... 1998年,剛剛從上海交通大學畢業的壽玉瀅,手握文化經濟和國際會計兩個學位,并拿到了兩家世界頂級會計師事務所的錄用通知書,順理成章成為一名會計師。在一般人看來,這是一份非常令人羨慕的工作。然而,在從事會計師工作的9個月里,壽玉瀅的工作非常忙碌,需要與大量的數字打交道,“白天面對電腦,晚上回家睡覺”,這樣的工作狀態讓她覺得生活只有黑白,缺少了絢爛的色彩,這與她對生活的定義完全不同。這時,她發現自己并非發自內心的熱愛這份職業,無法成為最出色的會計師,“做好一份工作的前提是熱愛它,無法投入巨大的熱情,自然無法出眾。”再三思考之后,壽玉瀅義無反顧地離開了會計事務所,轉行到一家廣告公司。然而,短暫工作了一段時間后,壽玉瀅發現自己對于文字思考、活動組織類的工作更加擅長。再一次,她選擇跟隨內心,從事自己熱愛的事業。1999年,壽玉瀅開始關注公關行業。彼時,大眾對于公關行業非常陌生,由于市場上公關公司很少,很多人認為公關就是“搞各種活動”。但經過深入了解后,壽玉瀅認為公關行業是自己喜歡并擅長的領域,慎重思考后毅然選擇進入這個行業。說起進入公關行業的第一家公司愛德曼,壽玉瀅形容自己是“非常有針對性的盲投”:“當時,我通過114查詢到愛德曼前臺的電話號碼,打過去咨詢后,投了簡歷。恰好愛德曼當時有一個人離職,而我又符合條件,所以被順利被錄用。”與其說進入公關行業是一種機緣,壽玉瀅更加相信如果一個人不斷朝著自己目標努力,那么目標就一定會實現。憑借著對職業的熱愛,加上自己的努力與堅持,壽玉瀅在公關行業一做就是20年,她也從一名“職場小白”一路“打怪升級”,到如今掌印羅德公關亞太區,見證了中國公關行業的榮辱興衰。管理就是“有所為,有所不為” 2001年.壽玉瀅加入羅德公關,并從2004年起出任羅德上海總經理達四年。在短暫離開后,她于2010年4月重返羅德公關,出任羅德中國培訓和產品研發總經理,并于2011年升任羅德中國董事總經理兼羅德公關高級副總裁。很多人認為離開一家公司再回歸可能性不大,但在壽玉瀅眼中,這就是羅德公關的魅力所在。很多羅德公關的高層管理者都有這樣的經歷,“羅德公關像一個‘家’,他會給每一位員工極大的個人發揮空間,員工在承擔起相應的責任范圍內,很少會被掣肘。同時,內部工作流程也相對比較簡化。人與人之間的關系也很簡單,相互幫助成為一種習慣。在這種寬松的環境久了,人難免會對外面的世界感到好奇,想出去看看。但出去經歷之后,很多人又會發現羅德的獨特之處,重新選擇回歸。”羅德公關的管理理念讓壽玉瀅如魚得水,這也是她回歸羅德公關的重要原因,“在羅德,我可以將很多重大的變革落地。”回歸之后,在公司高層的大力支持下,壽玉瀅開始對公司制度、人力資源體系等管理領域進行大刀闊斧的變革。跨國公司的管理大多會經歷“分久必合,合久必分”的過程。一般情況下,經營得較好的跨國公司大多數是“分散”式的經營模式,最主要的原因在于區域負責人被充分賦權,可以根據市場的變化隨時調整經營策略。在壽玉瀅看來,與其他本土的公關公司相比,國際公關公司在管理模式上最大的區別在于“有所為,有所不為”。本土公司常常“什么事情都想做”,認為做大才能做強,壽玉瀅則認為只有先深耕某些領域才能做強。與本土公關公司成百上千人的規模相比,羅德公關人員規模并不大,然而卻是全球排名領先的公關公司,背后的秘密就在于羅德一直專注于智力型、專業型的業務,勇于舍棄利潤稀薄的業務。在這種業務戰略下,羅德公關在人員招聘上也嚴格篩選行業內最優秀的人才,提供有競爭力的薪資,為客戶提供更加專業的服務,不斷提升自身在行業的競爭力。2012年,壽玉瀅開始掌印羅德中國,角色的轉換使她對管理的認知有了新的改變:“作為業務負責人,需要從客戶管理的角度轉變到企業管理的角度。管理者需要具備數據分析能力、團隊管理能力,而非僅僅關注客戶管理。”在她的帶領下,羅德中國成功實現公司業績連續兩位數增長、并成為羅德全球盈利最高的分公司之一。2012年,《廣告時代》給予她“中國最值得矚目女性”的稱號;而《亞洲公關周刊》將她評選為2016年度最佳公關領袖。做事“靠譜”,成為有能力的“好人” 2018年1月,壽玉瀅開始擔任羅德公關亞洲區掌門人。從管理羅德中國到管理整個亞太區,壽玉瀅面臨的最大挑戰在于亞太區不同市場之間差異性很大,尤其是文化方面的差異。以印度市場為例,“羅德公關在印度的新德里、班加羅爾、孟買設立三大分公司,雖然同屬一個國家,三個城市在節假日的安排卻不盡相同,官方語言有20多種。這些差異使得在印度發布一份新聞稿需要充足的時間進行翻譯。這些都是在中國市場無法想象的差異。”文化上的差異對于溝通也帶來了很大的挑戰,在印度的文化語境中,無論是同意、反對還是不太確定都習慣用搖晃腦袋來表示,只是搖晃的方式和神態不同。不僅如此,在印度的文化中,拒絕比做錯更糟糕,因此當印度人回答別人的問題時,他寧可說錯也不拒絕,而這樣的文化也常常被人視為“不靠譜”。由于文化差異,另外一個很有趣的現象是,羅德印度公司的員工幾乎每天都在抱怨,但他們的辭職率卻很低。相反,新加坡員工不僅做事嚴謹認真,而且從不抱怨。可是,新加坡員工的辭職是沒有征兆的,可能今天還在認真工作,明天就辭職。為了應對不同市場的差異帶來的挑戰,壽玉瀅認為最重要的是在當地市場能夠找到“靠譜”的管理者。這樣的管理者不僅具備良好的職業道德、優秀的業務能力以及出色的溝通技能,還要愿意培養團隊。優秀的管理者不是精明強干的個體,而是能夠培養、發掘和帶領一群優秀的人才長期共事,能夠與人長期合作,而非單打獨斗,這樣的人是真正“靠譜”的管理者。壽玉瀅對此也頗有體會:“人的精力有限,成事的基礎就是團隊合作。越是往高處走,越會發現與人協作、帶領團隊是管理者極為重要的能力。有些人能力很強,但是由于缺乏與人協作的能力,項目無法順利完成。成為有能力的‘好人’,善于溝通和協作,才能在職場走的更遠。”身體力行踐行“人才第一” “作為管理者,不能把手伸得太長,更加不能事必躬親。” 經過多年的管理實踐,壽玉瀅發現企業找到“靠譜”的管理者之后,最重要的是對其充分授權。在既定原則下設定需要達到的目標,并對管理者充分授權,這種工作方式可以應用于不同的公司,不同領域和不同市場。如果詢問對于公關公司什么最重要,幾乎所有的CEO都會回答“人”。但真正把重視人的理念落到實處,并非每家公司都能做到。作為羅德公關的掌門人,壽玉瀅身體力行,將人放在了管理的第一位。在羅德,HR團隊在企業發展中發揮了非常重要的作用。對于很多公關公司,HR團隊更多充當“獵頭”的角色,不斷招聘和物色優秀的人才。但在壽玉瀅眼中,HR團隊的職責遠不止于此,“HR團隊需要幫助企業建立良好的人才培養體系,構建企業文化提升員工的歸屬感,充當管理層與員工溝通的橋梁,及時反饋員工的心聲等等,HR團隊對于公關公司來說太重要了。”因此,壽玉瀅掌印羅德中國后,對公司管理體制進行變革的第一步就是將招聘部門從HR團隊中分離出來,讓招聘部門專注于招聘,而HR團隊則可以從行政事務中解脫出來,從事對組織發展更加重要的戰略性工作。“很多公司認為HR部門是個成本中心,因為培訓、企業文化等事務都需要支出,并且短期來看收益較小。但我認為這是重要的投資。長期來看,這些支出能夠幫助組織留住優秀人才、降低招聘成本,提升員工的專業能力,最終幫助組織提升了業務績效。”這也是讓壽玉瀅引以為豪的地方,在羅德,員工遇到問題,第一時間會找人力資源部門尋求幫助,HR真正發揮了溝通協調的作用。以對待成年人的方式對待員工 目前,千禧一代尤其是90后、95后新生代員工占據了職場的主力,他們富有活力、創造力并具有鮮明的個性,與傳統的管理理念也碰撞出多樣的花火。員工代際變化對于團隊負責人提出了更高要求。“能否在工作中給與新生代員工更多的新鮮感?”這在壽玉瀅看來是目前羅德公關面臨的又一大挑戰。在羅德,這種挑戰最明顯的表現在于員工“待機”時間的變化,與70后、80后員工相比,90后、95后新生代員工對于基礎重復性工作的耐性大大縮短,員工換工作的隨意性和頻率也大大提升,很多新生代員工換工作的理由僅僅是“這份工作很有意思,我想嘗試一下。”在客戶眼中,羅德的標簽是 “最靠譜的公關公司”,在壽玉瀅看來,客戶的信任和認可來自于羅德員工的踏實苦干,“公關行業是需要吃苦的行業,因為公關工作是一個持續服務的過程”。管理者要改變“這屆年輕人不能吃苦”的刻板印象。在很多人的印象中,從事公關行業的人擁有光鮮亮麗的外表,且思維敏捷,能夠快速破解難題,并時刻做好應對一切突發事件的準備。事實也的確如此,公關從業者往往需要對所從事的行業和市場了解充分,盡可能的把一切相關信息掌握其中,以便隨時協助企業、客戶。因此,公關也是人們眼中智商、情商都很高的“聰明人”。然而,在壽玉瀅眼中,很多公關人在應對客戶的多種要求時,表現得專業、冷靜,可在日常工作之余,為了放松自己卻非常容易“情緒化”。作為管理者,非常重要的職責就是幫助員工管理自己的“情緒”。對此,壽玉瀅所秉持的管理原則是“以對待成年人的方式對待員工”。真正的聰明人是勇于說真話,團隊負責人要誠實反饋員工工作中的問題,而這種真誠透明的反饋也會幫助新生代員工在工作中快速成長。快速學習,才能不會被時代淘汰 有人說,隨著數字營銷時代到來,公關行業正在經歷一場關于自身的危機公關。公關公司需要在數字營銷方面必然會投入更大的力度,甚至成為公司業務的頂梁柱。同時,在移動互聯時代,由技術驅動的信息交互方式日益即時、多維,每個社會個體的輿論表達都得以充分釋放,越來越多自媒體平臺涌現對于公關行業也帶來了一定挑戰。對此,壽玉瀅打了個形象的比喻,數字化技術以及自媒體平臺的出現,使得公關行業從?“個人演唱會”變成了“交響樂”。公關行業隨著媒介的變化而產生,它的魅力就在于它能夠隨著時代的變化而變得越來越具有多元化和包容性,數字化技術的出現也增加了公關行業的溝通手段。壽玉瀅認為數字化技術對于公關行業時機會大于挑戰。“公關的本質不是發通稿,而是通過講故事的方式來吸引特定領域的受眾,占領用戶的心智,正好符合互聯網的傳播特性。如今,對于公關行業從業者最大的挑戰在于是否具備開放的心態,能否在瞬息萬變的時代快速學習新生事物,是否具備數據解讀和分析能力,能否利用新技術講故事。”面對新技術和行業發展的挑戰,公關行業面臨的最大問題是人才缺失,而學習則成為快速提升員工技能的重要途徑。在壽玉瀅眼中,如果不想被時代淘汰,唯一的途徑就是學習。在羅德,“學習是一種能力”,羅德將員工學習分為三部分:第一,專業技能培訓。這部分的培訓課由內部員工來教。在羅德,所有管理層都是最好的老師。第二,管理技能培訓,從外部請專業的職業教練進行培訓,主要針對中高層管理,幫助他們從客戶服務思維轉變為管理思維。第三,進階技能培訓,主要是通過工作坊的方式幫助員工及時了解行業的變化、新技術的演進等等。盡管壽玉瀅非常強調員工的學習技能,但她非常反對把學習像喂飯一樣“喂”到員工嘴里。羅德雖然給員工創造了很多學習平臺,卻沒有要求員工必須出席。例如,羅德有一個“Hipo Program”,Hipo就是High Potential(高潛質的員工),由于Hipo的發音和Hippo很近,這個項目又被稱為小河馬項目。有些“小河馬”會以太忙為理由而拒絕參加某些課程。對此,壽玉瀅奉行的原則是“如果不喜歡就直接拒絕,不要說忙,因為大家都很忙。”根據羅德的規定,員工兩次不參加培訓,就直接取消該員工的培訓資格,這也是不浪費企業資源的最好解決方式。壽玉瀅曾聽美國紐約的同事對她吐槽說:“培訓的時候大家都贊成,結果一培訓又沒有人來。”在壽玉瀅眼中,這是再正常不過的現象,“員工培訓效果不好,第一,證明在員工眼中,這并不是一個非常好的培訓,還沒有建立起聲譽;第二,證明老板對員工的管理很松散。當這兩方面的管理都建立起來以后,培訓才能進入良性循環。所以不要光罵HR部門,不好意思,老板也有責任。”為了給員工更好的學習體驗,羅德HR部門對培訓內容進行了細分,并對培訓師和培訓課程的質量進行了仔細的評估和設計。伴隨著羅德HR們的努力,羅德的培訓課程也漸漸的也贏得了同事們的認可。從一開始培訓,很多員工不來或者帶著電腦邊聽課邊辦公,到現在員工們踴躍報名、座無虛席,培訓的效果也越來越好。羅德中國成功的員工培訓也讓壽玉瀅明白了學習激情是可以被培養的。雖然,壽玉瀅看重對員工學習能力的培養,但是在員工學習程度的選擇上,她卻十分包容。“其實有些員工到了一定層級或歲數,他會選擇拒絕提升,他們的‘水杯’滿了,只愿意留在自己原有的位置上,那是他的一個舒適區,我也認為沒問題,公司這么大,可以給到每個人不同選擇的空間。”在羅德幾十載,壽玉瀅明白,羅德并不是一個打了“雞血”的企業,只要員工不與時俱進就淘汰。“雖然有些員工對數字化一點都不了解,但只要他的客戶還依舊‘熱愛’他,就沒有問題了。我不會強迫他學習,這是他的選擇。如果這個員工已經沒有客戶和團隊愿意跟他合作了,那么對不起,他被時代淘汰了。”“平衡工作和家庭很要求技能” 作為女性,被時代淘汰的原因不僅是因為停止學習,懷孕生產同樣是一個需要面臨的挑戰。在生完孩子后,很多女性員工會面臨一個艱難的選擇,是繼續努力工作,還是更投入家庭。在這件事情上,壽玉瀅感同身受。對于女員工的選擇,羅德一直持開放靈活的態度,但是對于女性而言,壽玉瀅認為:“一旦被時代所淘汰,沒人能救你,而且也沒有一針見效的靈藥能讓你迅速趕上時代的節奏。這是很現實的問題,因為所有的能力和資歷都需要時間去積累。”“我不認為跟隨時代步伐這件事有選擇,你可以選擇速度快一點或慢一點,但你必須跟著時代一起走。”作為三個孩子的媽媽,壽玉瀅坦言,有時候也會覺得很累,尤其現在第三個寶寶只有半歲,還沒有過哺乳期,要把照顧孩子和日常工作平衡的很好,其中的辛苦不言自明。?外人看來,壽玉瀅是事業成功,家庭美滿的“人生贏家”,但是,只有她自己知道,平衡工作和家庭很要求技能。“想要工作和生活平衡,首先要學會用身邊的各種資源。我很感謝家人,沒有他們我的生活會糟糕很多,他們在照顧孩子上幫了我很大的忙。”對于工作,壽玉瀅一直強調高質量投入。要么不做,要做就要集中高效的投入。“不墨跡、別折騰、不羅嗦”是壽玉瀅的行事原則。“不要跟我講故事,跟我講結果。有問題我們討論怎么解決以及行動。”則是壽玉瀅對員工提出的要求。因此,員工們都知道,她開會不會超過一個小時。對于碎片化時間的使用,壽玉瀅也有自己的心得,“科技的發展為我們的生活帶來了很多便利,比如手機上可以收發郵件,每天我能夠盡快回復的郵件,我都會立刻處理,絕對不會拖,盡量做到今日事今日畢。所以我的郵箱是很干凈的。”說到這里,壽玉瀅語氣中顯出一絲驕傲。除此之外,壽玉瀅認為,女性員工還需要克服自己內心的負疚感和不安全感。幾年前,壽玉瀅在新加坡參加論壇活動時,一位菲律賓同事對她說“我出差的時候,每一天都很愧疚,因為我沒有花時間在孩子的身上。”這時,壽玉瀅問她:“孩子的爸爸去哪了?爸爸出差時會感到愧疚嗎?”。這件事聽起來雖然很荒唐,但卻不得不承認,在亞洲許多國家的傳統意識里,女性在家庭上付出更多似乎是天經地義的事。我是“非典型”女性領導者 在公關行業20年,壽玉瀅發現一個很有趣的現象:公關行業的大部分員工是女性,但老板很多是男性。有些人說這是性別歧視,但壽玉瀅卻認為,這是女生先天的一些弱勢所致。“女性比較敏感、細膩,在做基礎性工作時非常扎實。另外,女性員工的文字功力普遍比較好,這是女性員工的優勢。但是,成為管理者,理性分析和判斷能力非常重要,這需要有策略性的高度和眼光,并且摒棄情緒化的影響,這個時候男性的優勢就凸顯出來了。再加上很多女性會經歷生子階段,這就是為什么大部分公關公司的老板們都是男性。”“我不是一個典型的女性領導者。”這是壽玉瀅對自己的評價。因為壽玉瀅認為自己是一個非常不情緒化的人,在工作中,她的理性遠遠大過感性。“不用情緒而用結果去管理人”是壽玉瀅的“管理原則”。因此,壽玉瀅并沒有對員工的性別做過多的區分,在她看來,工作到最后拼的就是技能。但壽玉瀅卻明顯感覺到,男性員工在工作中會更加自信。壽玉瀅曾經做過一個實驗,在企業員工培訓的時候,討論最積極的都是女性員工,當壽玉瀅說:“大家討論好了就上臺來說一下自己團隊討論出的結果。”結果上臺的全是男員工,即使有些團隊只有一個男員工,結果上臺介紹的就是那名男員工。面對這樣的情景,壽玉瀅只能問在場的女員工:“為什么你們沒有被升職?出來表現的都是男生,升職的當然不是你們。難道你們沒有做任何工作嗎?”工作中,壽玉瀅非常強調過程和結果。對于員工的工作,只要不踩紅線,壽玉瀅會給予員工最大的發揮空間。因為壽玉瀅相信,每一個人最有效的工作方式是他最舒服的工作方式。當發現員工的工作方式無法走向結果時,壽玉瀅最多給員工提三個改進意見,然后員工再進行有針對性的改進。對員工的不干涉,除了來自對員工的信任外,壽玉瀅也明白干涉并不會有好結果。“當你事無巨細的去插手員工的工作時,只有兩個結果,一是他變成‘巨嬰’,他依賴你。二是他欺騙你,這兩個都是你不希望的。”對員工如此,對部門更是如此。在壽玉瀅的認知里,HR是一群特別努力的人,不斷學習,勇于創新,但她并不希望HR迷失在模式里,“機械性的HR會把人直接套在模式里,久而久之,他們會失去對人的好奇、敏感和溫度。所有模式最終都是用在人身上,人是有溫度的,,我希望我們的HR能夠在學習的同時保留對人的好奇和溫度。”在壽玉瀅看來,當一個企業蒸蒸日上的時候,企業的所有部門和員工都是欣欣向榮的。在面試每一位求職者時,壽玉瀅總會問他們未來三到五年對自己職業生涯的目標。“我希望和他們一起努力!”Q&A 1、:從事公關行業二十載,截止到目前,您最大的驕傲、收獲以及遺憾分別是什么? 壽玉瀅:我最榮耀的是曾經和我在一起工作的很多人如今都到達了公司的總經理及以上的級別,不管他現在是我的競爭對手還是我的伙伴,亦或是成為其他行業的管理者。這證明兩點,我善于發現人、我善于培養人。最大的收獲是一個豐富多彩的人生,如果現在的工作和生活是非常有趣的事情,當我老了的時候,我會有很多美好的回憶,這是我現在努力的最大動力。?遺憾的地方就是過去有很多項目都沒有拍照。我是一個非常簡潔的人,一項活動做完了,對我來說就結束了。后來當我看到了過去活動的照片時,有一種非常喜悅的感受,那個時候的人和事很美好,可惜我沒有拍多少這樣的照片。2、:工作至今,讓您印象最深刻的一次公關項目是什么? 壽玉瀅:我有很多印象深刻的項目,我的工作原則是要讓它有趣,所以如果工作是無趣的,我也要想辦法讓它變的有趣。近期印象深刻的項目就是兩年前迪士尼樂園的開園儀式。在迪士尼開園之前的兩三年,我們就開始制定計劃。迪士尼是一個造夢的團隊,迪士尼的員工都非常認真,而且很有想象力。開園那天,迪士尼的所有工作人員,包括Bob.Iger,都站在門口,迎接游客。當上海迪士尼樂園的第一批顧客走進來的時候,所有工作人員都跑上去和游客握手、歡呼、擁抱。事實上,剛走進去的游客們面對這一景象是愕然的,因為游客們當時的想法就是沖進去趕快玩項目,所以當他們被工作人員攔下來握手、唱歌、跳舞、擁抱的時候,游客的身體都是僵硬。但是慢慢地,人群在發生改變,后面進來的游客看到前面的景象,沖的速度就明顯慢下來了,再到后面就有了互動,游客開始主動和工作人員擁抱、打招呼,有些甚至還唱幾句、跳跳舞,這時候我們感到非常愉快。因為迪士尼樂園的存在不僅僅是為了讓游客“沖項目”的,而是讓你進入一個夢幻的世界,去過夢一樣、充滿想象力的生活,那個場景我印象非常的深刻。 3、:在工作和生活中,您如何調節自身的壓力? 壽玉瀅:我是一個特別抗壓的人,在我這沒有什么是大事。而且我是主導型人格,我希望我的人生是我在主導,我謝絕被別人主導。我做的事情都是我想做的事情,我覺得這個特別重要。為最壞的做好準備,努力爭取最好的,中間不要有壓力,這就是我的心態。但我覺得我的狀態可能不是大部分人的狀態,所以我只能說努力的朝沒有壓力的方向走。另外,很多時候我們不要太把自己當回事,要相信身邊人的能力。有些父母常常會說,“我要給孩子最好的”,但其實世界上并不存在“最好的”。這個時候,相信孩子、家庭以及員工的承受能力,放下心中的執念,擺脫過于關注細枝末節的問題和不安全感,人也會輕松一點。4、:接任羅德亞洲區董事后,您的目標是什么? 壽玉瀅:羅德公關亞太的業績目標就是營收全部轉負為正!我接手羅德的時候,它一共有四個分公司,每個分公司又有若干個子公司,當時幾個分公司的營收都是負的。到今天,所有的分公司都實現了盈利,只有一家分公司是“個位數”的利潤率,我的目標是到明年全部成為“雙位數”的利潤率,我覺得今年可以做到。 5、:您一天的工作日程是怎樣的? 壽玉瀅:我一天的日程安排看起來很可怕,滿滿當當。早上起床的時間取決于兒子,比如說他6點就醒了,我就需要馬上起床陪他玩,然后洗漱、吃飯、送幼兒園。一般早上8點半之前,我把兒子送到幼兒園,然后進入公司,開始一天的工作。我總會成為第一個到公司的人。(大笑)工作的第一件事就是回復郵件,因為紐約和歐洲的郵件都是隔夜郵件,早上回復是最佳時間。然后,根據一天的日程安排處理其他事務。每天早上,我會花5到10分鐘整理一個“to do list”,在郵箱里也有兩個郵件分類,一個是當天要處理掉的,標記為“urgent”,還有一個是“to do”,一周內需要處理掉的。接下里,就是各種會議。中午,如果要運動,就不吃飯,去跑個步,然后下午繼續處理各種工作。晚上下班后,六點半到九點半是我和兒子單獨的時間,這段時間我不看手機。兒子睡了之后就是我的時間,為了放松我會打一會游戲,然后繼續開始工作,回復郵件,員工們都說我發給他們的是“午夜驚魂郵件”。這就是我一天的行程。采編:彭海燕? 李碩關于羅德公關羅德是全球領先的整合傳播咨詢公司,1948年成立于美國紐約,施行美國、中國雙總部政策。目前,羅德傳播集團旗下有羅德公關(RuderFinn)、羅德奕遠(RF Thunder)、羅德互動(RFIStudios)三大子公司,為客戶提供全方位的整合營銷傳播服務。羅德亞洲匯聚海內外精英,擁有近400名專業顧問,在北京、上海、廣州、香港、新加坡、吉隆坡、新德里、孟買和班加羅爾均設有辦公室。我們通過戰略洞察、靈感啟發、創意設計、數據驅動、內容策劃、傳播咨詢和解決方案,為客戶提供富有意義、可衡量的商業成果,助力客戶在業務上取得成功。羅德的客戶遍及各個行業,經過多年的深耕,我們在奢侈品、醫療健康、汽車、旅游等領域樹立了牢不可破的地位,屢獲行業殊榮。主要客戶包括迪士尼、阿聯酋航空、大眾汽車集團、葛蘭素史克、賽諾菲、愛馬仕,以及開云集團、LVHM集團和歷峰集團旗下的全球領先品牌等。
【HRoot縱論】 專訪霍尼韋爾全球CHRO馬堅思—復雜商業世界中的人才管理哲學
2019-09-20
縱論是HRoot 2018年推出的頂級CEO及企業高管系列訪談,縱橫捭闔,論辯風生,通過視頻、文字等方式,以頂級CEO及企業高管的智慧共探人力資源服務產業的星辰與大海。本期訪談人物:霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播部高級副總裁馬堅思(Mark R. James)馬堅思先生目前擔任霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播高級副總裁一職,負責為公司在全球的11萬名員工制定人力資源戰略和項目。2013年,他被《HR Executive》雜志評選為年度HR高管。在此職位之前,馬堅思擔任霍尼韋爾航空航天集團人力資源和企業傳播副總裁。2000年,馬堅思先生加入霍尼韋爾,擔任聯邦制造和技術(Federal Manufacturing & Technologies)業務部人力資源總監一職,之后晉升為航空航天集團電子系統業務部人力資源副總裁。馬堅思畢業于猶他大學,獲得公共管理(偏重人力資源)碩士學位,同時持有猶他州立大學人事及勞資關系專業工商管理學位。馬堅思是一位經過認定的人力資源高級專業人員和獲得資格認證的薪酬與福利專業人員,并通過了六西格瑪領導力黑帶認證。訪談背景:商業世界正在變得更加復雜、多變、難以預測,VUCA已經從一個新詞、熱詞,變成了“老生常談”。客觀環境正在給人力資源管理者們帶來諸多的難題。不僅如此,層出不窮的管理理念、各種各樣新奇又晦澀難懂的概念,人力資源管理者們更免不了覺得困惑和無所適從。信息化、國際化、數字化、敏捷化……怎樣在紛繁混沌中抽絲剝繭,直達管理的本質核心?霍尼韋爾這樣的商業帝國如何在變化中屹立常青?人力資源在其中又扮演了怎樣的角色?《人力資本管理》與馬堅思(Mark R. James)先生的深入對話中,這些問題的答案逐漸浮出水面。以下為訪談內容:大道至簡——復雜商業世界中的人才管理哲學?采編 | 于翰婷1776年12?月25?日,華盛頓帶著2,500?人在新澤西的特倫頓準備向黑森雇傭軍發動進攻。假設你就在這2,500人之中,你會怎樣幫助華盛頓橫渡特拉華河呢?如果能給出一個好的回答,那么恭喜,你很可能有機會成為霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播部高級副總裁馬堅思(Mark R. James)團隊的一員。這個堪稱經典卻又出人意料的問題是當有新成員加入時,Mark總會讓團隊討論的。能設計出這樣問題環節的人是怎樣的?能擁有這樣團隊的公司又是怎樣的?高管們的行程總是安排的非常緊湊,但面前的Mark一落座就進入了采訪狀態,神采奕奕、妙語連珠的樣子讓人絲毫看不出他正經歷著十幾個小時的時差,并且剛剛才結束了一個又一個的會議。Mark加入霍尼韋爾已經19年了,在和Mark的對話中,他的回答“大道至簡”,以極其坦率直接的方式切入事物的核心。霍尼韋爾長盛不衰的原因也在這樣的回答中逐漸浮出水面。木受繩則直,金就礪則利霍尼韋爾在全球擁有970個運營點,怎樣讓如此龐大的商業帝國實現高效運轉是任何人都會好奇的問題。Mark為我們揭示了關鍵所在:找到問題,制定標準,再通過數字化的手段讓所制定的標準變得更加高效、有力。在全球性的企業中,人力資源管理的運營模式基本分為兩種,要么每個國家或地區的事務完全獨立運行,各自為政,這種運營方式的問題在于不同國家或地區間很難形成互動,遇到問題時也無法互相幫助;另一種比較典型的模式是矩陣式管理結構,每個國家或地區會被指派一個人力資源領導者對于該地區負責,但由于都是虛線匯報關系(Dotted Line Report),他們對負責的每一件事情都不具有完全的決策權,所以當涉及到關鍵的招聘和解雇時,并不能真正做出決策。Mark介紹說,霍尼韋爾的做法并不是兩者之一,而是非常獨特的國家模式(One Country Model)。這樣的模式中,每個國家或地區的人力資源領導者擁有直接報告的實權(Solid Line Report),并通過政策的標準化,讓所有國家或地區能夠攜手邁進。“這樣的方式讓我們能夠標準化在每個國家或地區的政策。我們列出了86種可能出現的人力資源政策,并且已經在該國家或地區內進行了標準化。比如在德國可能有18種不同的業務,但并不是18種不同的做法和18種不同的人力資源配置。如果進行業務分拆或者進行收購交接,我們現有的人力資源部門人員可以直接接手,無需再聘請其他人。”“無論你身在何處,如果要進行人力資源評估或業務評估,都會看到非常相似的模板、非常相似的指標,以相同的方式進行衡量。員工們不會用自己的定義去做一件事,大家做事情的方法非常相似,這有助于更輕松地推動最佳實踐。”標準化的前提自然是有一個正確的、具有指導和實踐意義的“標準”。霍尼韋爾非常重視這一點,人力資源部門中,衡量標準的制定都有著充分的依據和嚴格的把控。當把行政事務性工作從人力資源專員(HR Generalist)轉移到人力資源服務中心(HR Services Center)時,Mark認為,不能只簡單的通過一份調查問卷就做出決定,并介紹了霍尼韋爾務實嚴謹的做法:“我們對所有員工說,這里有86件我們能想到的行政管理事項,告訴我們你花費在每個上面時間的百分比。同時,如果你選擇不按時完成這項任務,我們會告知這些員工,這些調查數據會成為將來做出決定的依據,屆時即使是你所在部門的首席執行官也無法做出改變。最終我們在全球范圍內獲得了100%的準時參與,因為每個人都希望這些數據能夠反映他們真實的情況。”“這為我們提供了很好的信息,因為我們可以看到整個流程、原因,以及全球員工在這些流程上花費了多少時間,同時,我們能夠對其進行標準化和自動化。這是一種非常科學的量化方法,可以確定出員工們在做什么,以及如何以一種讓所有人都能參與的方式來提高他們的工作效率。”“霍尼韋爾消除了人力資源專員85%的行政事務性工作。這樣做的好處是,與其讓400位人力資源專員在某個流程上每年花費百分之一的時間——這樣做會造成很多錯誤,人們也會忘記做事的方式——我們努力使我們的人力資源組織在質量和成本上都處于世界一流水平。”以標準化推動數字化高度的標準化也讓霍尼韋爾在數字化轉型中占據了非常的優勢。Mark認為,世界正在變得更加緊密相連,數字化的真正意義就在于讓事情無縫地發生,在幕后以一種真正用戶友好的方式實現。對Mark來說,數字化不是一個經理人在填補空缺崗位時,還要在某個系統上花費十幾分鐘來進行職位描述,而是“5到10秒內完成任務,比如我需要填補這個崗位,然后按下按鈕,事情就完成了……這就是我想要的,讓終端用戶使用起來極其簡單,這是我們數字化的一個重要部分”。在這樣的定義和追求下,標準化的衡量手段和工具不僅讓數字化變得易于實現,且真正的凸顯出了數字化的意義和價值。“我們把全球所有人員都遷移到同一個版本的人力資源系統中,這與運行多個不互動、不交流的系統有巨大的差異。但必須確保數據運行狀況良好,有良好的控制,確保每個人都不會搞亂它,因為那樣就會得到混亂的數據。如果數據很糟糕就很難進行數字化,也就無法進行數據提取,太多人可以對其進行修改是毫無意義的。這就是我們所追求的,在同一個系統中,對員工來說非常用戶友好,同時具有高度的準確性。”“很多公司只是讓每個業務單元做自己的事情,制定自己的政策和流程,這樣數據永遠不會完整……我們在處理事物方面非常標準化。霍尼韋爾為全球所有員工設置了定義、標準,只有少數人能夠進行更改。比如計算和定義員工流失率的方法,入職和離職的數據,如何定義工作周期時間,職位空缺的時間。每個員工都使用相同的定義,沒有人可以自行改動。然后我們會定期審核并運行報告,以確保使用的數據是高度準確的。因為這會驅動大型業務決策,尤其是需要快速完成某項工作,例如有井噴式的突然增長或者必須突然控制成本時。”對于所使用的衡量標準了解的越多,就越會清楚數據背后的含義,也會更加了解世界各地正在發生的事情。與靠猜測來判斷相比,這無疑更有利于企業的運營。這也正是衡量標準的重要性所在。霍尼韋爾非常重視標準定義和標準輸入,控制能夠做出改變的人員數量……對于對系統進行添加或創建的資格進行了諸多限制。很明顯,這樣的做法帶來了出色的運營效果,Mark介紹說:“在霍尼韋爾,如果一個經理想給某人加薪,雇傭或解雇某人,無論他們想做什么,都可以在幾秒鐘內通過手機或其他類似設備做到這一點,因為我們已經使其數字化了,讓自助服務變得易于使用。這就是我們如何管理一個大型的全球組織。”不要對意大利人說德語對人力資源管理者來說,要面臨的機遇和挑戰并不止數字化這一項,隨著商業環境的變化和時代的發展,用Mark的話來說,在當下,擔任首席人力資源官“意味著每當你發現問題時,要用商業頭腦介入并解決”。“商業頭腦在霍尼韋爾非常重要……是的,就是理解財務和數字。這對于非金融專業的人士來說很有幫助,因為這是商業語言。對只懂意大利語的人講德語效果不會好。如果你是一名人力資源從業者,你只想談論員工的感受、是否快樂,而你要和一位對損益表負責的總經理溝通——這就像對意大利人說德語一樣。你必須說他們的語言,而商業語言就是財務。我們希望我們的人力資源人員了解到,哪些產品能賺到最多錢,哪些產品盈利困難,原因是什么?以及為什么這很重要?”也許很多人力資源從業者對于財務方面的問題還不是很了解,但這并不是遠離財務數字的理由。Mark說道:“要好奇、提問,參與其中,而不是僅僅坐在那里,等待一個人力資源話題的出現。”“我們真的鼓勵員工站出來幫助解決問題,不一定是人力資源的問題。如果工廠的產品有問題,你不能只坐在那里想:‘是因為我們的人不會制造?如果是的話,我會努力解決。但如果不是,那么我無能為力。’為什么不能?為什么不能親自進去看看工廠里發生了什么事?也許你會意識到工廠的布局不是很好,人們移動時會撞在一起。這就是我們期望員工做的事情,站出來幫助解決問題,要有創造性,即使你的想法沒有被接受也沒關系。”理解商業世界的運作模式,了解不同的商業模式是如何“賺錢”的,因為“它對你如何設計薪酬體系、雇傭和提拔的人員的類型有很大的影響。你是在提拔那些對的、能夠取得成功的人才,還是只是在猜測?所有這些都會產生很大的影響。你需要盡你所能去學習,然后投入其中。”對人力資源部門來說,既要滿足員工的需求,為員工提供支持,同時也要保證營收、利潤。“必須支持對員工重要的事情,同時,這是商業,必須盈利,必須提高總營收和盈利狀況,否則如果在財務方面做得不好,員工就沒有工作可做。但如果只關注財務問題,而忘記了人本身,他們如果沒有帶著挑戰感和被重視的感覺來上班,那么很快就會在財務數字上遇到問題,因為失去了最好的人才。所以要能夠做到兩者兼顧。”從Mark自身的角度來說,他在財務會計方面深厚的背景為他提供了非常大的幫助。“當你提出一項人力資源計劃,同時和你交談的人在運營中面臨著很大的盈利壓力時,他會很愿意聽到你和他談論財務。他們大部分聽到的都是:這將花費我的錢,而且我可能不會從中得到任何東西。他們想讓你展示數據,告訴他們,如果對其投資會得到怎樣的回報。”幫助華盛頓橫渡特拉華河再好的制度和工具,離開了執行的“人”,也只能是一張皮。同樣,霍尼韋爾完善的結構、模式,也離不開優秀員工填充其中,成為支撐。霍尼韋爾需要什么樣的人才?Mark的團隊又是怎樣的?Mark分享了一個經典的砌墻的故事。有一群正在做同樣工作的人,一些覺得他們正在砌一堵磚墻,另一些則覺得他們在建造一座寺廟。Mark問道:“你認為誰會把磚墻砌得更好?是認為自己在建造寺廟的人,還是只把它當作一堵墻的人?”按照Mark的說法,那些建造寺廟的人,是塑造未來的一部分。而關于多元化、多樣性,對于霍尼韋爾來說,其真正意義在于多元背景帶來的多樣化思維。“霍尼韋爾非常重視多樣性,在性別和種族等方面均是如此。但我們真正追求的是不同的思想。兩個女人或兩個男人可能有非常不同的想法和處理事情的方法。能做出最好決定的情況是,你和一群有著不同想法和背景的人在一個房間里,他們都能提出他們認為最好的想法,并且你有一個優秀的領導者來選出最佳想法。這比一群有著相同觀點、相似背景的人更有力量,他們總是會想到同樣的解決方案,并認為它很高明,甚至不考慮其他的可能。”這就要說回到開頭的例子:讓我們假設,你必須幫喬治·華盛頓穿過特拉華河。怎樣才能在黑夜里偷偷地乘船渡過而不被發現呢?一艘船上有多少人?坐在哪里?如果我們被發現了怎么辦?我們要數三下劃一次還是數四下劃一次?對Mark來說,你要在前一天晚上提出所有的想法并進行討論,找出最好的方法。一旦決定了做法——無論是協商一致的共識,少數服從多數的投票,還是老板拍板做出的決定——只要決定了第二天怎么做,就不能再對做法有爭論,以防導致執行不利。“我希望得到一個有史以來最激烈的辯論,同時以最多樣化的人群來討論如何做到這一點,”Mark說道,“我告訴他們的是,在閉門會議期間,你要分享想法、分歧和策略并說出你真正思考,如果你只是靜靜地坐在那里是沒有用的。”“哦,我希望數第四下時劃槳,盡管團隊同意的是數三下。我沒能如愿以償,所以當老板不注意的時候,我就把我的那排槳倒著放進水里劃,讓船慢下來。或者哪怕我們應該執行任務的時候,我也會在船上和我的同事大吵一架,”Mark開玩笑道,“要勇敢,給出你的觀點,然后挽著胳膊團結起來,展示一個統一的戰線并執行以實現這一目標。這對于推動事情的發展以及讓團隊一起工作有很大的幫助。”就像是劃船時需要所有人協調一致,Mark還非常強調個人與企業的匹配度。“個人與企業相匹配真的很重要。在霍尼韋爾,我們有八種行為——無論是印尼、阿拉巴馬州一家工廠的基層員工,還是高層管理者,都會知道這個八種行為。為什么?因為你的表現、晉升、薪水、成果,以及你如何對待這些行為,都在不斷地被衡量。所以,我們想要多元化的人,他們的思維方式不一樣,他們會帶來不同的想法,但我們也需要適應這種(企業)文化的人,他們會說‘是的,我想成為其中的一部分’。”講到此,Mark直言:“霍尼韋爾并不適合所有人。每家公司都在說:我們要招聘頂尖人才。那不可能是真的。大多數人雇傭的是平均水平的人才,這就是‘平均’的含義。如果你試圖吸引所有人,那你最終會得到一支非常普通的員工隊伍。這就是數學定律。我們想要真正適合我們文化的頂尖人才,他們帶來了多樣性,但八種行為定義了他們喜歡的工作方式。這些才是我們想要的人才。”敏捷真正的意義是能夠快速適應除了數字化和業務視角,在訪談中,對“敏捷”(Agile)這一熱門話題Mark也分享了他的觀點。Mark幽默地說,每個人都會想要變得敏捷,沒有人會說:不,我不想更敏捷。但究竟什么才是“敏捷”?“對我們而言,敏捷真正的意義就是你能夠快速適應。”“敏捷對霍尼韋爾而言并不是意味著讓每個人都生活在他們想生活的地方,想工作多長時間就工作多長時間,因為研究一致表明這不能帶來很好的結果,”Mark講道,“敏捷意味著可以快速做出改變,可以對事物進行模擬,不是所有的事情都需要進行實驗后才能推廣。唯一需要問自己的一個問題是:如果我錯了,撤回它有多難?”“如果答案是它可以很容易地被撤回,那就去吧。如果不成功,就調整一下。但如果答案是將其撤回或者改變真的很難,那就最好先試試。對我來說,這就是敏捷的含義。是的,有時候確實需要有條理,慢慢來,但有時候只需要嘗試一下。”快速適應、不斷調整和改變,這樣的結果是,在Mark眼中,19年前他加入的霍尼韋爾和現在的霍尼韋爾截然不同。“達爾文說最具適應性的物種能生存下來,這就是在霍尼韋爾發生的事情。我們總是在做出改變,就像一個運動隊在場上比賽。有時候可以堅持一個戰略——如果它奏效的話。但很多時候,其他團隊正在采取措施來對抗你的戰略,必須做出調整,否則你就會輸掉比賽。我喜歡霍尼韋爾的是,我們不怕做出這些改變。這就是為什么霍尼韋爾是11%左右最初位列《財富》五百強的企業中,現在仍舊在內的企業之一,原因就是適應性。”這是Mark認為霍尼韋爾的優勢所在,也是他想給到新入行的人力資源從業者的建議。“盡你所能去學習。當你回顧職業生涯,有人問你,你職業生涯中最美好的部分是什么?你永遠不會說,‘一切都很簡單,我只是一遍又一遍地做著同樣的事情。’沒有人這么說。他們都會指出一個非常困難的情況,然后走出舒適圈。甚至可能已經被擊倒了一兩次,接著把身上的灰塵撣掉,然后他們成功了。這就是人們所說的,他們職業生涯中最美好的部分。”坦率且專業,面對問題,直切本質,這是Mark給人的感受,好像也在呼應著霍尼韋爾希望為用戶提供更易用、更直觀、更高效的解決方案的核心舉措。商業世界正在變得更加復雜、多變、難以預測,人們也越來越愛使用各種新奇又晦澀難懂的概念試圖對其進行描述。但從與Mark的對話中,我們看到了霍尼韋爾這家巨頭“大道至簡”的理念,并以這樣的姿態領先于商業世界。關于霍尼韋爾霍尼韋爾是一家《財富》全球500強的高科技企業。霍尼韋爾的高科技解決方案涵蓋航空、樓宇和工業控制技術,特性材料,以及物聯網。霍尼韋爾致力于將物理世界和數字世界深度融合,利用先進的云計算、數據分析和工業物聯網技術解決最為棘手的經濟和社會挑戰。在中國,霍尼韋爾長期以創新來推動增長,貫徹“東方服務于東方”和“東方服務于全球”的戰略。霍尼韋爾始創于1885年,在華歷史可以追溯到1935年,在上海開設了第一個經銷機構。目前,霍尼韋爾四大業務集團均已落戶中國,上海是霍尼韋爾亞太區總部,同時在中國30多個城市設有多家分公司和合資企業。霍尼韋爾在華員工人數約11,000名,其中20%為研發人員,共同打造萬物互聯、更智能、更安全和更可持續發展的世界。
【HRoot縱論】專訪三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理伊藤幸孝——三井住友海上(中國)的“人財”經營術?
2019-12-30
本期訪談人物:三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理?伊藤幸孝伊藤幸孝先生為三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理,全權負責日本三井住友海上火災保險公司在華的所有經營業務。2012年4月起伊藤先生出任三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理,在其領導下,公司自2013年起連續六年盈利,并保持穩健增長,2018年公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。因伊藤先生個人出色的業績及社會影響, 2017年9月,伊藤先生榮獲上海市政府頒發的“白玉蘭紀念獎”;2018年10月,伊藤先生獲得“中華人民共和國外國人永久居留身份證”;2019年9月,伊藤先生又榮獲了上海市政府頒發的“白玉蘭榮譽獎”。此外,2018年11月,由中國保險行業協會在京主辦的“第四屆中國保險業人才發展高峰會暨中國保險行業協會人力資源專委會、教育培訓專委會2018年年會”上,伊藤先生榮獲“2018年度中國保險業人才發展杰出貢獻獎”,成為首位外籍人員獲得該項殊榮者。訪談背景:作為亞洲市場上主要的財產保險公司之一,2018年三井住友海上火災保險(中國)有限公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。幾個月前,三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理伊藤幸孝先生獲得了2019年上海市“白玉蘭榮譽獎”,表彰他帶領公司對上海經濟建設、社會發展、對外交流與合作做出的貢獻。針對三井住友海上火災保險(中國)的人才經營之道,《人力資本管理》采訪了伊藤幸孝先生。訪談內容:三井住友海上(中國)的“人財”經營術采編 | Melody上海外灘到陸家嘴金融中心這一帶是金融機構的聚集地。三井住友海上火災保險(中國)有限公司也位于此。三井住友海上火災保險(中國)有限公司(以下簡稱“三井住友海上(中國)”)董事長兼總經理伊藤幸孝先生(以下簡稱“伊藤”)自1983年大學畢業后就進入大正海上火災保險公司(現三井住友海上的前身),時至今日,已有36年。在他36年的職業生涯中,有超過三分之一的時間生活在上海。幾個月前,伊藤獲得了2019年上海市“白玉蘭榮譽獎”,表彰他帶領公司對上海經濟建設、社會發展、對外交流與合作做出的貢獻。像家人一樣去交流作為中國市場負責人,伊藤日常管理中要與20多個業務部門交流,“當成為公司的高層,會變得不太容易了解到基層的相關信息。”所以溝通很重要。通過與各部門單獨聚餐或者其他的交流機會,伊藤會去跟員工接觸,了解自己無法直接看到的公司的各種情況,同時也可以知道每一位員工在自己崗位上的工作情況。與員工的溝通“是一個能更好地了解公司以及員工的機會,會因此對員工產生感激之情。”這也是他保持工作熱情的方式之一。另外,通過這樣的交流,也能讓大家來共同分擔個體的壓力。伊藤認為自己是委婉型的領導者,“我認為高效的管理者是能夠借助部下的力量去完成超越自身能力的工作的人。如果員工或者團隊給出建議,我會盡可能地不去否定,而是去支持并使其努力實現。個人的思維和想法是有限的,而且作為外國人,在中國能獲取到的知識和信息也是有限的,但是我們年輕的中國員工的思維非常活躍,會有很多我想不到的優秀想法。如果員工知道公司會采用自己的想法,他們就會自主自發地去思考、行動。”公司之所以有活力且能取得好的業績,他認為離不開員工自主地思考并行動。能夠充分發揮每個人的特長,盡可能的去協調大家共同完成目標,這是他看重的領導力。隨著退休年齡的延長,幾乎所有的企業都會面臨管理多代際員工隊伍的情況。不同代際員工間的思維方式、溝通方法或多或少存在差異,保持員工間順暢溝通,伊藤不認為這其中存在難以跨越的障礙。“不同年代有不同的想法、不同的考慮是非常正常的,關鍵是員工要明確公司的目標。每一代人都能在他們各自的價值觀中,在最能發揮實力的地方大顯身手就可以了。”交叉的工作內容會產生溝通,輪崗機會也提供溝通機會,公司會把員工的想法進行匯總,通過團隊建設活動,促進不同年齡段同事互相的理解,了解不同年齡的不同想法,以及不同國家、不同文化的思維。諸多團建活動與培訓更是促進不同部門及多代際員工之間的交流。日本文化中的“家庭感”“一體感”被一并帶入三井住友海上(中國)。也有管理者沒有主動與下屬溝通。人事部門想出一招:給某個下轄不同部門的團隊一筆資金,在一年之內花光,且資金只能用于團隊的戶外活動,活動要與企業理念、品牌要求、公司對團隊的要求相關,花光之后,團隊管理者及下屬要給予反饋,匯報資金的用途。項目開展一年多時間以后,員工反饋,他們跟部門管理者以及管理團隊的關系處得很好;管理層也發現他們認識了下屬的所有人,能叫出他們的名字。建立了溝通基礎,就能更加明確公司的方針并確保其貫徹落實。溝通的目的是為了統一員工的認知,統一他們的目標性,讓大家贊同公司整體發展方向,伊藤認為這是促使公司成功的基礎。溝通不只發生在公司內部。三井住友海上(中國)一直秉承 “資源共享、共同進步”的宗旨,自2016年起開設“三井住友海上大學堂”,每年在上海、廣州、北京等地舉辦主題培訓活動,邀請公司客戶代表一同參與學習、共同進步。2019年,“三井住友海上大學堂”培訓以溝通與談判為主題,邀請來自綜合商事、零售業等不同行業的客戶企業代表參加,共同學習和探討商務談判中的交流藝術與溝通技巧。于伊藤個人而言,與不同年齡層、不同行業的人溝通和交流,了解大家不同的想法和做法,也是他目前階段非常好的學習方法。數字化轉型正當時科技對社會發展的影響是持續而深入的,技術發展影響了人們日常消費觀念、出行習慣等,與之聯系密切的保險行業也在強化對技術的引用。不斷的學習讓伊藤保持對外界變化的敏銳感知。作為在中國財產保險市場最早引入流程自動化機器人(RPA)以及實際應用區塊鏈進行企業間交易的公司,三井住友海上(中國)在技術上的投入持續深化。伊藤近期的工作,與上海保險交易所合作協助上海國際航運中心和國際貿易中心建設而開發的“國際貨運險平臺項目”就是在區塊鏈技術支持下展開的,據伊藤介紹,上海雖然已經成為世界頂級的集裝箱港口,但是國際貨運險的規模與國際貿易大港并不匹配,這一項目的開發在世界范圍內都極具創新價值。除了在業務層面大力引入新技術,在人力資源管理上,三井住友海上(中國)也在不斷進行數字化轉型,在多個方面提高工作效率,創新人力資源管理。在RPA影響下,工作流程改善最明顯的是公司再保部門。引入RPA之前,再保部門員工由于業務范圍廣,工作量繁重,偶爾需要通宵加班。RPA引入后,部門70%的工作量實現自動化,這為員工的工作生活平衡提供了支持。伊藤說,在與人事部門的溝通中,他談論最多的是員工的培育發展與福利待遇。根據員工滿意度調查結果分析,投入資源不斷完善人才培育與發展體系,提高福利待遇。在他的支持下,公司在人才培育與發展方面,采用線上線下混合式學習方式,導入“知鳥”和“三井住友海上Smartskill” 學習平臺,同時在公司微信公眾號上開設“員工微課堂”,利用各類培訓平臺,對培訓實施與管理進行創新設計,同時利用機器人RPA技術進行培訓調研。“沒有培訓時,有的員工會說培訓太少,培訓課程多了,員工又會覺得培訓太枯燥。”如何調動員工學習積極性,一度困擾著人事部門。人事行政部負責人介紹說,“我們在公司內部推出‘學習季’嘉年華活動,旨在提高員工的學習積極性。同時推出培訓代言吉祥物,讓員工給吉祥物命名,并制作了吉祥物相關的產品,作為員工學習的獎勵品。學習季嘉年華活動及代言吉祥物極大地提高了員工的參與率及學習積極性”。同時,公司挑選各部門骨干員工,組成“三井住友海上好講師”團隊,從培訓技巧及課程設計兩方面進行培訓,鼓勵內訓師開發設計課程,萃取優秀工作經驗,在公司內部進行分享傳播,并采取相應的激勵措施,共同促進學習型組織的建立。員工福利方面,三井住友海上(中國)與中智關愛通合作,導入EAP項目,定期在公司內舉辦心理關愛和健康保健類沙龍,為員工提供身心健康等各方面的支援;此外還通過中智關愛通平臺導入“魔盒自動販賣機”和“全家集享卡”,充分利用彈性積點為員工提供多樣化的福利選擇和后勤便利;另外還與“賣座電影網”“滴滴企業版”等平臺合作,為員工提供更多便利。無論是業務發展還是人力資源管理,技術的創新應用離不開IT人才。據了解,相比以往,很多險企加大了校招力度,對信息科技人才的需求度提高。但是同中國新興互聯網公司相比,險企的信息技術人才薪資水平在相關市場中目前尚未具備較大優勢。伊藤也坦承,根據公司的當前的薪酬規定所能提供給IT人才的工資并不一定能招攬到優秀的IT人才,盡管公司不斷地在現有薪酬體系允許的范圍內去想各種對應方法,但還是存在局限。所以,對于IT人才,除了強化企業培訓、福利、重視員工個人未來發展,伊藤會給予IT人才薪酬以外的其他部分的自由決策權,盡可能使其能自由地開發他們想要推進的領域,以此來保持他們的動力。伊藤介紹,在中國財產保險市場率先引入RPA等新技術就是來自于員工的想法。領導層不會去壓制員工的想法,而且是鼓勵大家按照自己的想法去實踐。這是三井住友海上(中國)吸引IT人才的方式。“人財(intellectual capital)”是三井住友海上(中國)經營關鍵詞之一,伊藤說,保險公司與制造業不同,不是通過引進最新的機械設備來提高生產力,而是通過提高每一位員工的能力使其充分發揮優勢,以此來提高公司的生產力。所以他堅信,只有每一位員工都喜歡公司并有幸福感,才能夠給予客戶周到的服務,公司的業績才會提升。Q&A:您自1983年進入大正海上火災保險公司以來,在三井住友海上已經工作了36年,您如何理解工作的意義?伊藤幸孝:我雖然一直在同一家公司工作,但是負責的業務有發生變化。從代表處到成立分公司,再到子公司,每個時期負責的工作內容都有所不同。雖然在同一家公司工作,但是不同時期面臨的課題與使命是不一樣的,因此需要始終保持新鮮感和好奇心,不斷接受新的挑戰。您擔任管理崗位時,對于繼任者的領導力培養看重哪些方面?伊藤幸孝:我認為作為領導,能激發每位下屬的優勢、并且不強求統一的做事方法是很重要的。首先需要正確認識目前自己所處的狀況以及自身的能力,理解環境的變化并應對。當今時代,數字化不斷發展,根據公司規模、目標市場等所采取的戰略也會不同。靈活的想法和準確的信息對于建立適合我們公司的戰略變得越來越重要。人力資源部門在幫助企業將人才培養打造成為未來發展的重要戰略上是什么樣的角色?伊藤幸孝:公司的人事行政部通過各種各樣的想法和方法,開展了許多不同類型的培訓。隨著時代的發展,員工所期待的生涯規劃也發生了變化。我們公司的優勢在于,人事行政部能準確把握時代的變化、員工的需求,創造適合當下的培訓形式。我們認為,人才培育的發展有進一步細化的趨勢,在明確公司方向時,最為重要的是對每個人進行合適的指導。三井住友海上(中國)目前的客戶主要是在華日企,但是要擴大業務網絡也需要與其它外國企業合作,您認為在擴大公司在華品牌認知度上需要進行哪些投入?伊藤幸孝:因為有眾多的財產保險公司,所以如果采用與其他公司相同的方法,是無法產生有效的競爭力的。我們希望在能充分發揮MSI集團優勢的領域里支持中國財產保險業,并希望借此在保險行業中確立我們的品牌。我司的品牌戰略并非是B2C而是B2B。我們正在努力讓日企、合作的保險公司、省、市政府能夠了解我們公司的特點和優勢。在一些大型項目里,您是扮演什么樣的角色?伊藤幸孝:與運作公司是比較類似的,我首先去了解大家的需求在哪里,希望是什么,然后我們可以把這些需求和期望與我們的哪些方面工作進行比較好的融合。因為個人的能力還是有限的,所以更多的就是關注于了解需求,然后建立一個能夠去推動解決這些需求的環境。? ??關于三井住友海上火災保險(中國)有限公司三井住友海上火災保險(中國)有限公司是由日本MS&AD保險集團旗下的核心企業---三井住友海上火災保險株式會社全額出資,隸屬于日本上市公司、世界五百強MS&AD保險集團(2018年世界500強第221名)的外資財險公司。公司2007年實現“分改子”,由原MSI上海分公司改建而成中國獨立法人。2008年起,在中國先后設立廣東分公司、北京分公司、江蘇分公司、以及深圳和蘇州營銷服務部、上海營業部,網羅了各大主要城市,目前公司總人數為346人。2004年,公司與國內三大保險集團之一的中國太平洋保險集團締結戰略合作關系后,從多方面達成合作共識,對中國保險業的整體成長做出了貢獻。此外,2010年,集團內部的風險管理咨詢公司“瑛得管理咨詢(上海)有限公司”成立后,三井住友海上火災保險(中國)有限公司與其密切合作,努力為客戶提供更完善、更專業的風險管理方案和咨詢服務。?2018年三井住友海上火災保險(中國)有限公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。三井住友海上火災保險(中國)有限公司至今連續11年獲得美國標準普爾(S&P)的“A(穩健)”財務評級。
HRoot專訪希爾頓大中華區及蒙古人力資源部副總裁王曉蓉女士
2019-12-27
“團隊成員”成就“希爾頓效應”,續寫百年傳奇任何我們習以為常的事物,都不是理所當然存在的。總有一些對周圍環境和人們的感受保持高度敏感和好奇的創新者開拓先河,為我們創造一個更加便捷、宜人的生活環境。曾經,酒店的客房里沒有空調、電視,不存在Minibar,抽屜里找不到針線包。這些如今我們觀念中默認會存在的設施,都是由希爾頓最先帶入酒店行業的。剛剛慶祝完百歲華誕的希爾頓,憑借著一個又一個的創新舉措,不僅實現了自身的蓬勃發展,更影響了整個酒店行業,甚至進一步影響了我們所在的世界。撰文|于翰婷任何一個能延續百年的企業都必然有其獨到之處。研究者將希爾頓對全世界數十億旅行者和成千上萬個社區已經帶來并將持續帶來的改變世界的積極影響,稱為“希爾頓效應”。為什么希爾頓能始終進行這樣的創新,并使成果惠及客戶?為什么希爾頓能創造影響世界的“希爾頓效應”?答案就在于希爾頓的員工。“如果我們營造了一個非常好的工作環境,讓員工感到身心愉悅,那他們就會把同樣好的體驗和服務帶給希爾頓的賓客。”在對希爾頓大中華區及蒙古人力資源部副總裁王曉蓉女士的專訪中,她如是說。對于希爾頓來說,什么才是一個“好的環境”?如何為員工構造一個好的環境?在與王曉蓉女士的交流中,這些疑問的面紗被一一揭開。實現賓客與員工間的密切交互作為一個大眾熟知的國際品牌,在人才吸引方面,希爾頓無疑已經具備了先天的優勢。然而并不是每一個具備商業品牌優勢的企業都能打造出卓越的雇主品牌。利用自身的行業特點,希爾頓巧妙實現了賓客與員工(希爾頓稱之為“團隊成員”)間的密切交互,這樣打造交互關系的理念,讓經歷過多個行業的王曉蓉女士由衷的認同。“酒店行業與其他行業不同,雖然在業務的不同節點上賓客和團隊成員是兩個不同的群體,但這兩個群體不是隔絕的,他們在某些情況下可以轉換。”“對希爾頓來說,我們要為賓客提供令人愉悅的服務,讓他們能把希爾頓從一個商標轉化為真實愉悅的入住體驗。而對于團隊成員,我們要提供充實、有益的成長空間和機會,他們就能把冷冰冰的logo轉化成為有意義的員工體驗。即便兩個群體的生活軌跡在某一點進行切換,他們仍然會保留對希爾頓品牌的溫暖認知。我們最終希望達到的效果是,不管是希爾頓的賓客還是團隊成員,都能成為希爾頓的代言人。”這樣巧妙的交互關系無疑為希爾頓提供了優勢,從王曉蓉女士自身與希爾頓的故事中也能夠看到這種交互關系的影響:“加入希爾頓之前,我一直是華爾道夫品牌的忠實客戶,我人生中很多重要時刻也是在華爾道夫發生的。所以當知道有機會加入希爾頓,我毫不猶豫地同意了。”? ? ?(希爾頓員工感謝周活動)Thrive@Hilton:團隊成員與公司共同蓬勃發展“酒店行業是一個需要以人為本的行業,因為所有的品牌理念都是通過員工服務交付實現的。所以相對其他行業而言,雇主品牌在酒店行業可能會有更加重要的戰略地位。”王曉蓉女士表示,在希爾頓由團隊成員、賓客、股東構成的價值鏈中,團隊成員位于核心位置。希爾頓認為,只有為團隊成員營造出好的工作環境與體驗,團隊成員才能將同樣質量的服務提供給賓客,當賓客感到賓至如歸,那么業績自然會上升,股東也會對回報更有信心。為了更好的關愛團隊成員,2017年,希爾頓提出了“Thrive@Hilton”這一雇主價值定位,這一概念涵蓋了三大部分的內容:關心所有團隊成員的身體健康,心靈健康與精神健康。身體健康是一切的基礎。在這方面,希爾頓會對員工進行營養學、壓力管理等方面知識的培訓,幫助員工保持鍛煉的好習慣。在心靈健康上,希爾頓非常注重培養員工終身學習的習慣,并在領導力發展方面給予了特別關注。王曉蓉女士進行了詳細介紹:“如果團隊成員要在工作和生活中茁壯成長,就一定要養成終身學習的習慣。日常相處的同事、接觸的客人,乃至周圍的點滴都可以成為學習的來源。對于領導者,我們強調要做一個有正念(mindful)的領導。當雇員選擇加入一個企業的時候,選擇的可能是企業品牌,但離開時,則很大可能是因為他的領導。所以希爾頓非常強調領導者要了解正確的領導藝術,并為團隊成員提供正能量,讓團隊成員愿意跟隨他們的領導一起工作、一起成長。”在精神方面,“Thrive@Hilton”則更多代表著感恩與回饋。“作為一家擁有百年歷史的企業,我們深感自身發展得益于不同人群和社區的照顧。所以希爾頓希望能夠回饋賓客、回饋社區、回饋我們所處的社會。”王曉蓉女士在介紹中說道:“我非常喜歡Thrive@Hilton這一理念,我們的團隊成員對于這樣的雇主價值定位也都感到十分驕傲,因為它展示了‘只有團隊成員茁壯蓬勃發展,企業才能蓬勃發展’的理念。我覺得這可能就是希爾頓雇主品牌的精髓所在。這個理念現在已經成為了希爾頓的DNA,不管去到哪里的酒店,同事們都非常認同。”希爾頓的故事:傳承與創新對于成都希爾頓酒店的安保部經理李福友來說,2018年是一件大事的開端。李福友出生在一個小山村,少時由于家境艱難,他的姐姐將唯一的求學機會讓給了他。這樣的經歷讓工作后的他致力于幫助偏遠地區改善教育條件。對于大部分人來說,在忙碌的工作之余投身公益事業可能是一件非常難實現的事情。但是在希爾頓,“蓬勃發展公休假期”項目幫助了希爾頓團隊成員完成這一夢想。希爾頓集團自2017年發起“蓬勃發展公休假期”項目,獲此殊榮的團隊成員將擁有持續一個月之久的帶薪公休假期,去參與公益活動或實現個人目標,這一獎項也成為Thrive@Hilton企業文化中備受注目的亮點。“李福友希望去幫助那些像他以前一樣面臨困難的孩子們。一直以來,福友帶領他所在酒店及成都區其他數家酒店的同事們,連續多年資助大涼山地區的小朋友,在當地捐建圖書館、投影設備等。福友的故事是希爾頓在中國32,000名員工的故事的一個縮影,他的想法和志愿也是希爾頓的一個承諾,希爾頓認為我們也有同樣的義務去幫助這些人群,回饋社會。”2018年,李福友獲得了希爾頓集團“蓬勃假期”計劃的支持,得到了五千美元的基金和一個月帶薪休假機會,讓他得以全身心投入于他的志愿行動。2019年,希爾頓集團承諾將承擔李福友公益行動中一座小學余下六間教室的改造費用,并以李福友和他姐姐的名字共同命名這六間教室。“在雇主品牌建設過程中,希爾頓一直十分關注團隊里的普通成員,因為他們做著不普通的事。我們對自己團隊成員故事的傳播,帶來了非常好的社會影響力。”王曉蓉女士說道。與企業牽頭進行的公益行為不同,希爾頓這樣以員工志愿為主、企業提供支持的做法,無疑有著更強的感染力。“比起張揚的宣傳,希爾頓希望選擇贊助支持一些對社會有長遠意義,并且與我們的商業品牌、雇主品牌觀念契合的項目。”王曉蓉女士這樣解釋,并介紹了不久前她參加過的一個希爾頓與中國扶貧基金會已合作三年多的項目。為了培養中國大學生的扶貧意識與公益意識,并提高雇主品牌的影響力,希爾頓與中國扶貧基金會合作開展“公益未來”項目,在高校中選拔出一些優秀的社團,對于這些社團的創意進行扶持。“這一項目涉及到的團隊有一百多個,直接影響了上萬的大學生。2019年最終入圍的20個團隊的成果都非常厲害,其中一個團隊的創意是將塑料瓶轉化為榫卯結構的可循環利用的建材,應用于臨時建筑的搭建。還有團隊對貧困山區的居民進行電商知識培訓,幫助他們向主動脫貧轉變。”“這些都令我感動。大學生們自主發揮,并借助我們給到的指導和贊助,來宣揚希爾頓的理念。這樣也幫助我們找到受眾,用他們聽得懂、愿意接受的方式進行溝通。”無論是李福友等希爾頓團隊成員自己的故事,還是對團隊成員之外的群體、社區的支持,希爾頓的種種做法都向人們傳遞著這樣一個信息:希爾頓的故事,會一直以創新的方式講述下去,并通過一代又一代的傳承,不斷豐富品牌的精神。而希爾頓也會通過持續關注與實際的扶持,向全世界傳遞愛和正能量的團隊成員致敬。(李福友發起的公益行動)Great Place To Work for ALL2019年12月,希爾頓作為旅游行業唯一上榜企業榮膺2019年“大中華區最佳職場”第二名、“大中華區最佳女性職場”。這是希爾頓連續五年入選最佳職場,并在第一次“大中華區最佳女性職場”評選中榮登榜單。此前不久,希爾頓在美國又被《財富》雜志與卓越職場(Great Place To Work)評為“最適合父母的工作場所(Best Workplace for Parents)”。希爾頓并不滿足于此,而是向著“Great Place To Work for All(適宜所有人群的工作場所)”而邁進。“我們所認為的最佳職場,能夠滿足所有在希爾頓工作的團隊成員的不同需求。因為我們意識到,不同代際、不同人群的需求肯定是不一樣的。”對于重視職業成長的團隊成員,希爾頓提供了完整的職業發展構架。所以除了傳統的縱向發展渠道,還鼓勵員工進行橫向跨部門的職業發展。憑借行業特點,希爾頓也為員工創造了去全國乃至世界不同城市工作生活的條件。“還有一個團體,希爾頓非常尊重和感謝他們的貢獻,那就是殘疾人團體。希爾頓會根據個體情況,提供他們力所能及的工作崗位。希爾頓有一個最高榮譽叫‘首席執行官陽光和溫暖獎’,每年我們的首席執行官Christopher J. Nassetta會挑選出他覺得最感動、最應該被認可的團隊成員,授予這一獎項。2017年,深圳市的一名殘疾員工獲得了該榮譽。這名員工不僅自己非常熱愛工作,還幫助身邊的殘疾人在希爾頓就業。頒獎典禮上,所有人都學習了手語向他表示祝賀和感謝。在希爾頓你會感覺到我們是一家人,不分彼此。”同樣,在雇主品牌上,希爾頓也希望能引起不同群體的共鳴。“在雇主品牌及其宣傳上,我們也不能墨守成規,一定要把創新的基因帶入雇主品牌,用受眾喜聞樂見的方式進行。”“每年管理培訓生入職時都會有歡迎儀式,管理層希望能讓新一代員工意識到兩個群體間是可以互相理解溝通的,于是今年我和我的團隊就策劃了一支管理層歡迎短視頻,得到了非常好的反饋。在招聘上,招聘團隊也非常希望能影響到那些我們想要去影響的候選人群體,在微信等渠道嘗試了更加有新意的做法。比如,用互動點擊小游戲的方式進行品牌推廣,讓大家認識了希爾頓的不同品牌以及文化特色,收到了相當不錯的效果。”(以上圖片截取自希爾頓招聘公眾號)不僅如此,希爾頓的關注范圍甚至還包括了員工家人。希爾頓有一個全球福利計劃叫做“Go Hilton”——員工在入住希爾頓集團旗下酒店時可以享有極其優惠的價格,還能通過添加親友列表讓親友也享受到這樣的折扣,以細致溫暖的做法贏得員工的心。女性崛起:是優勢,也是必然“以前,旅游行業是一個由男性主導的行業。記得我2016年加入希爾頓時,女性總經理只有8%。但這不是希爾頓單獨面臨的問題,而是整個行業的現象。”王曉蓉女士這樣回憶。三年過去了,希爾頓的女性總經理占比已經達到了20%,并向著2025年達到30%這一目標邁進。任何一個人力資源戰略都一定是業務戰略不可分割的一部分,不可能獨立于商業或業務戰略之外。對于多元化和包容性的注重不僅是尊重不同群體職業發展的需要,更是順應整個商業世界變化趨勢的需要。“為什么人力資源戰略要強調多元化和包容性?看看中國旅游市場在過去二三十年間的轉變,就能夠窺見一斑。”“二三十年前,國內的旅游市場還是商務旅游占主導,那時商務旅游的主要人群是男性。但再看看現在的中國旅游業態,休閑或家庭旅游可能已經占據了半壁江山。男性、女性、小孩等多種不同群體的需求都要被考慮到。女性員工天然就會對于女性和小孩的需求有更深的了解,從而就更有可能提供讓我們的賓客滿意的服務。所以在這樣的商業環境下,多元化和包容性異常重要,這也和我們的業務戰略相匹配。”“首先大家要進行思想上的改變,這包括兩個部分。一方面,需要轉變男性的思維,讓他們意識到培養女性領導力的重要性,給到女性需要的幫助。而在女性自身,因為行業傳統給女性做到總經理帶來了很大難度,所以她們給自己的暗示就是‘我不可以’,這樣的想法也禁錮了女性的進一步發展。因此我們認為教育是雙向的,一定要男性和女性共同努力。”在培養女性領導力方面,希爾頓的變革從頂層開始。“如果只是說著女性領導力很重要,但高層管理者還都是男性,那是沒有說服力的。目前為止,整個中國管理層的女性領導者已經占到了33%,釋放出一個強有力的信號:我們需要多元化和包容性。這也是第一步,lead by example(以身作則)。”“第二步就是要給有潛力的女性候選者以機會。希爾頓會在各個層級的領導力項目中,識別一些有潛力的女性領導者,和她們進行溝通,并提供平臺幫助她們進一步挖掘自身潛力,提高自信心。”“女性總經理還要面臨的一大障礙就是業主方的疑問,因為業主總是希望總經理能力強并有著豐富經驗。所以我們會創造一些機會消除業主的顧慮。”“比如,我們曾組織過一個兩天的工作坊,邀請了業主方非常成功的女性領導者,讓業主方的女性代表親自與女性總經理候選人溝通,了解這些候選人的能力、潛質與強項,也讓女性總經理候選人有機會了解業主方對于總經理的要求和標準,增強自身實力。不止于此,我們還把女性業主領導者與女性總經理候選人配對,讓候選人在一年里有更多時間去請教業主,同時讓業主方有更長時間了解候選人。這些項目的反響非常好。”講到這里,王曉蓉女士欣喜地補充道:“現在我去見女性總經理候選人,不會再看到她們帶著質疑或迷茫的眼神詢問:‘我真的可以嗎?’而是問:‘我怎么樣可以做到?’我覺得這是實現變革最重要的環節,只有她們想法改變了,我們才能幫她們去實現目標。路還很漫長,但我們很有信心。”(希爾頓大中華區及蒙古總裁錢進與團隊共慶希爾頓集團百歲生日)“在中國,為中國”強調多元化和包容性的人力資源戰略是適應商業世界的必然,同樣的,“在中國,為中國”的本土化策略也是適應中國市場的必然。截至目前,希爾頓中國管理層的本土化程度已經達到了85%,本土總經理的百分比則從三年前的55%增長到了78%。“當絕大部分客戶群和合作伙伴都是本土賓客或本土企業,一個本土的總經理顯然是最正確的選擇。要把正確的人放在正確的崗位。”“現如今,隨便走進一個一二線城市的奢華酒店,大部分消費者已經是本土客戶,更不要說三線、四線城市了。雖然希爾頓是一個國際知名品牌,但要在中國生根發芽、蓬勃發展,就一定需要有一個了解中國文化、中國業主需求與賓客消費習慣的管理團隊。所有的改變都是從管理層開始,而希爾頓品牌也實現了在中國的完美落地。業主們也都認為,現在希爾頓中國的管理團隊非常了解怎樣在中國做生意,了解怎樣跟業主合作去創造共贏的局面。”“除此之外,我們也意識到了熟悉中國市場的本土培養的管理精英的重要性。如果說在奢華酒店和全服務酒店方面,希爾頓的競爭對手可能還是國際品牌的話,那么在精選服務這一細分市場,我們最重要的競爭對手其實是國內品牌。所以我們必須看懂本土競爭者的戰略,才能夠在這個市場取得一席之地。如今,我們已經有68%的總經理是通過內部提升任職的。”本土化不是單向的任用和培養本土人才,也需要關注本土員工在具體情況下碰到的挑戰,幫他們解決個人解決不了的問題。在這一點上,希爾頓的福利不可謂不人性化。“做總經理是非常辛苦的一件事,他們需要去全國各地的酒店輪換,是四海為家的一群人。這就使得他們中的很多人要面對孩子異地入學的問題,很難把孩子帶在自己身邊。中國的管理團隊意識到了這一點,所以2019年初推出了特別計劃,讓總經理有條件有能力將孩子帶在身邊,安心工作,并把這種關愛傳遞給酒店更多的團隊成員。”這樣的舉措下,希爾頓得到了什么?也許43%的總經理已經在希爾頓工作了5年以上這一數據能透露些許秘密。(李福友發起的公益行動)?文化是DNA,也是員工通道上的水晶燈在希爾頓大中華區及蒙古總裁錢進先生制定的2025戰略目標里,到2025年,希爾頓要在中國開1,000家酒店,而且希爾頓還要成為團隊成員、賓客和業主的首選。在王曉蓉女士看來,這是非常鼓舞人心的目標,所以在考慮任何和人力戰略相關的策略時,她也視此為終極目標。這樣的目標讓王曉蓉女士充滿干勁的同時也感到了壓力。“許多高速成長的企業在雇員數量增長的過程中,都面臨如何保持高度統一的企業文化的挑戰,”王曉蓉女士說,“如果文化流失了,那么希爾頓就只是空有其名。也許我們還可以說自己是最佳職場,有Thrive@Hilton,但是不是真正傳達到了每一家酒店、每一個員工身上,他們還能否感受到希爾頓是一個家庭,就很難保證了。”文化流失確實是一個難題,但卻并非無解。希爾頓從多個方面給出了回答。“我只要去開業酒店,就一定會問一個問題:‘這里多少同事有希爾頓DNA?’為了盡量避免由于業務快速成長而導致的文化流失,我們現在已經做到每一家開業酒店的開業管理團隊盡量保證50%以上的員工是經過希爾頓培養的老員工。開業十分重要,除了硬件基礎的打造,還有非常關鍵的一點就是招聘和我們理念相一致的人才,保證希爾頓文化的傳承。”除了在每一家開業酒店堅持以老帶新的方式傳遞企業文化,希爾頓還注重在細節之處體現對員工的關懷,讓員工感受到希爾頓文化的吸引力。“我們的員工不僅在墻上看到、在課堂上聽到希爾頓的文化,更實實在在地在每天的生活當中感受到文化。所謂耳濡目染,如此一來,文化的影響力才能深遠。”談及此,王曉蓉女士舉出了生動的例子。“我每次到酒店去巡視時,總是先沿著員工出入的路線走一遍。成都華爾道夫酒店正式開業后,我踏入員工通道的時候就被感動了。華爾道夫是希爾頓旗下的奢華品牌,賓客在大堂的任何地方都能看到非常漂亮的水晶燈。而在員工通道處,我看到的也是一樣的水晶燈。這讓我們的員工知道,希爾頓怎樣對待我們的賓客,就也怎樣對待我們的員工。”“前段時間,北京華爾道夫的員工餐廳進行了改造,改造后的餐廳就像‘網紅’餐廳一般,引發了同事們的熱議。酒店全體員工共同參與起名,將它命名為‘油鹽米’,諧音‘You&Me’。員工真的把這里當成了家,連起的名字都那么有創意。”再好的文化最終都要落地,而最好的檢驗方式就是看企業有沒有吸引到想吸引人才加入,有沒有留住人才跟著企業一起成長。對于企業來說,文化是不可缺失的DNA;對于員工來說,文化大概就是員工通道上的水晶燈吧。(北京華爾道夫員工餐廳)“看到希爾頓的酒店,我就覺得到家了”王曉蓉女士加入希爾頓這三年的時間,在她看來如一眨眼,而就是“眨眼間”,希爾頓已經成了她的又一個家。“希爾頓的CEO說過,如果用一個詞來形容希爾頓的文化,他會用‘Family’,這也是我感受到的。不管我走到哪里,只要我看到希爾頓的酒店,我就覺得到家了。除此之外,我自己也是‘以團隊成員為核心’這一理念的受益者。我有一個十多歲的女兒,也有繁忙的日程安排,但如果遇到像女兒的畢業典禮、家長會等重要時刻,我都可以選擇陪在她身邊。因為我從來不覺得希爾頓給了我這樣的壓力:一定要把工作放在家庭之前。當我要顧及家庭時,我可以很自然地告訴我的同事、老板。希爾頓提供了這樣的包容度,實踐了它的諾言,讓我真的可以平衡對女兒的承諾與工作安排。”作為人力資源負責人,在希爾頓工作對于王曉蓉女士來說又有著不一樣的成就感。“希爾頓的業務在健康迅速地增長,因此每一個團隊成員都會有成長的空間和機會。不同的人群有不同的夢想,當我看到那么多的團隊成員能夠實現他們的夢想,跟隨集團一起成長時,作為人力資源負責人,這是我最開心的時候。”? ? ?王曉蓉女士簡介? ? ?王曉蓉女士于2016年加入希爾頓并擔任希爾頓大中華區及蒙古人力資源部副總裁一職。在職期間,王曉蓉女士以戰略合作伙伴的身份,為希爾頓提供領先的人力資源戰略思路,為公司實現短期和長期的業務目標提供支持。作為一位經驗豐富的人力資源專家,王曉蓉女士擁有逾20年的行業從業經歷,并在多家跨國企業擔任要職,開發并制定高效可持續的人力資源體系,員工制度以及相關項目。王女士曾任DeNA中國區人力資源副總裁、eBay中國研發中心人力資源主要負責人以及渣打銀行(中國)有限公司-員工銀行業務負責人等職位。王曉蓉女士擁有新南威爾士大學人力資源管理專業碩士學位以及華東師范大學對外漢語專業學士學位。關于希爾頓希爾頓(NYSE: HLT)是國際知名的酒店管理公司,擁有十七大卓越酒店品牌,在全球117個國家和地區直接管理、特許經營、持有以及租賃近6,000家酒店,逾954,000間客房。一直以來,希爾頓始終致力于成為全世界酒店行業熱情好客的代表這一使命,并在卓越職場 研究所2019年的“全球最佳職場”評選中名列第二,成為該評選中全球排名最高的酒店集團。在百年發展歷程中,希爾頓酒店已共計為超過30億名賓客提供了服務。同時,作為屢獲殊榮的常客獎勵計劃,希爾頓榮譽客會(HiltonHonors)已為全球逾9,900萬名會員提供物超所值的積分兌換住宿體驗,以及包括電子登記入住及選擇客房、數字密鑰與智能客房等非凡禮遇。
HRoot專訪才到創始人、董事長尹武先生
2019-12-26
才到:HR SaaS領域突圍者的初心與野望2018年被稱為“資本的寒冬”,對于人力資源服務行業來說,剛剛過去的2019年則更像是一場“冰與火之歌”。無論是全球還是中國的人力資源服務市場投融資情況與上年同期相比,雖資本規模并未呈現下降趨勢,但投融資事件數量均有所減少。這一現象說明了優秀企業正持續得到資本的支持,并借助資本優勢提升服務質量,穩固市場;而近兩年發展較弱的企業得到機會的難度則進一步加大。獲得科銳國際追加投資的“才到”顯然是處于“火”的一邊。2019年6月,科銳國際追加投資才到,支持才到繼續投入產品研發和技術服務團隊建設,深耕中大型企業HR SaaS市場。撰文 | 于翰婷才到有何特殊優勢能使其獲得資本青睞?才到提供服務的思路和模式是怎樣的?在這樣的商業環境下,企業對于人力資源服務機構又會提出什么新的要求?《人力資本管理》對話才到創始人、董事長尹武先生,詳細了解了才到的服務之“道”,暢談HR SaaS的無限可能。人力成本增高是人力資源服務企業的發展契機近年來,國內人口紅利逐漸消失,人力成本不斷提高,這樣的情況反而為人力資源服務市場提供了機會。用尹武先生的話來說,“當大家沒辦法忙于生產、銷售的時候,就會關注提高內部運營效率,降低成本,人力資源服務的機會就來了。為什么這兩年對于人力資源服務業的關注越來越多?正是因為市場需求提升了。”市場需求狀況的變化也反應在了企業對于人力資源服務機構的具體要求上。“企業對人力資源服務供應商的采購需求也發生了變化。以前企業更多是粗放式采購,關注點在供應商的品牌上,很多企業都傾向于直接選擇知名度高的大品牌,并不是很在意具體的服務系統。品牌當然是要考慮的因素之一,但現在企業采購時已非常務實了。企業都希望人力資源服務供應商提供的服務和產品能真正幫助企業解決實際問題,實現降本增效,提升員工體驗,所以在采購時更加關注產品服務本身,供應商的品牌和成立時間則不是最重要的影響因素了。”“最近才到新簽約了數個員工人數在五萬人左右的企業。才到沒有幾十年的發展歷史,也沒有像國際知名品牌一樣的名氣,”尹武先生調侃道,“但這些企業還是選擇了才到,這也說明他們認可了才到的創新能力和在實際應用中的效果。”“企業缺少一個好用的HR軟件來解決基本問題”最先感知到人口紅利衰減的必然是員工人數更多的中大型企業,相應的,中大型企業也最先對此做出響應,希望能通過人力資源服務供應商真正實現降本增效。然而,和中大型企業打交道多年的尹武先生表示,一些人力資源基礎性問題仍舊廣泛存在,亟待解決。“企業真的缺少一個好用的HR軟件來解決基本問題,”尹武先生感慨道,“什么是基本問題?就是人頭點不對,考勤算不對,工資、獎金發不對。這些是任何經濟狀況下企業都可能面對的問題。并且隨著用工形式越來越多樣,這些基本問題也會越來越復雜。”為什么HR軟件已經發展了20多年,基礎性問題還是解決不好?“有些國外的產品非常好,但產品內蘊含的管理思維和遵守的規則與國內民營企業的實際狀況差距過大。如果進行交付實施的顧問與客戶關系不夠緊密,就不能真正幫助客戶很好的實現產品落地。”尹武先生舉例說:“比如在現實中,國內大型企業可能會有同一天內近百人入職、離職的情況發生,但很多產品沒有考慮到人員變化如此頻繁的實際情況,因此無法很好的響應此類需求。顧問群體也是很重要的一群人,他們要發現客戶需求的背后隱藏了什么問題,怎樣的產品能很好地解決客戶的問題,而不能只是照本宣科。”如果產品在實踐中不夠落地,只是因為花費不菲而勉強使用,那么時間一長就必然會發生人頭點不對、工資算不對等基本性問題。談及此,尹武先生開玩笑說:“有人會問,國外知名品牌都搞不定,才到能搞定嗎?才到認為,企業里的基本問題涉及到企業中的不同模塊,并且是互相關聯的,不是一個單獨的招聘系統、考勤管理系統就可以全部解決的。而才到的定位就是用一體化的模式,集成不同的解決方案,通過不斷創新和與其他渠道的合作,真正幫助企業解決實際問題。”能夠落地的實踐才可能是“最佳”實踐既然大量企業仍舊面對著基礎性問題,那么究竟怎樣才能真正解決企業的困擾?“再靈活的平臺在落地時也都需要根據實際情況進行調整。HR SaaS不應該只是一個工具,而應該融入企業內部管理之中。所以要充分考慮到不同企業的管理情況和管理風格,根據需求進行調整。好的人力資源軟件要能夠針對不同層級、不同角色的員工,提供他們需要的不同的內容。比如業務經理能看到哪些信息?HR能進行哪些操作?事業部老板會重點看什么信息?”對于尹武先生來說,一個軟件中一定要包含一套“最佳實踐”,而最佳實踐則要包括管理方法、管理思路、管理流程和管理操作,甚至要讓一個剛剛畢業的學生就能使用這個軟件,并能通過該軟件學習到其中的管理方法和思維。“很多客戶都表示,目前他們企業的管理水平還沒有非常高,但是希望我們的產品能夠幫助引入先進的管理理念和流程,然后隨著系統的使用,客戶的管理水平也能隨之升級。我們的方向不會改變,始終都是告訴企業什么是最領先的管理理念,但在落地過程中要能夠適應企業實際狀況,不能過于超前。”供應商通過和客戶的合作,不斷調整自身產品,集成眾多管理方法、管理流程、管理操作等,并以這些實踐經驗為依據,在幫助企業解決問題的同時,引導企業向更先進的管理方向上發展。通過人力資源管理軟件的應用,企業可以實現“做中學,學中覺,覺中做”。根據實際做出調整的一個先決條件,就是要能夠充分了解客戶的實際狀況。這是一個非常耗費時間精力,并且需要雙方進行深入溝通的過程。尹武先生表示,解決這一問題,一是靠行業聚焦的經驗,二是要靠優秀的“輕咨詢”團隊。“HR的問題很多是通用型問題,但現階段我們也需要鎖定到幾個具體行業類別。才到在央企、國企方面有比較突出的實踐案例,同時在零售行業、金融行業、生物醫藥這幾個領域有著豐富的行業經驗,因此我們會更容易觸達這些領域客戶的需求。”“此外,才到通過引入‘輕咨詢’顧問團隊,在實施項目的過程中,實現前期輕咨詢,中期系統搭建,后期延展服務的三層結構。同時我們也會對客戶進行實施培訓,讓流程更加清晰化。未來,我們也考慮引入外部專家,為服務增加更多價值。”創新源于積淀,敏捷源于前瞻創新是企業在這個復雜多變時代生存的必由之路,而敏捷快速的反應則是領先于市場的必要因素。并非所有的創新都是有效創新,也不是所有的快速反應都能達成好的結果。怎樣在技術、經濟、環境,甚至人們的思想都不斷變化的情況下,實現有效創新和快速響應?尹武先生以新稅法的實施為例,闡述了這樣一個道理:創新源于積淀,敏捷源于前瞻。“以2019年1月1號實施的新稅法為例。對一些國內機構來說這可能是全新的改變,但是對于像才到這樣服務過全球500強企業的團隊來說,已經有了豐富的應對不同國家稅法的經驗積淀。從創立的第一天開始,考慮到未來可能發生的多種改變,才到的技術平臺就設計成了像積木一樣可以靈活搭建的模塊式架構,具備了一定的前瞻性。所以當稅法變動時,這樣的架構就可以通過模塊的增減和配置,來應對具體法規實施細則的變化。”“此外,我一直強調,才到不是一個單純的HR軟件公司,而是一個非常懂HR業務的人力資源科技公司。我們希望能用才到的經驗教會客戶怎樣更好的招聘,更合理的設計薪資,增強合規性,甚至調整企業架構。通過將才到經歷過的實踐案例,脫敏處理后抽象成可供所有客戶參考的經驗,實現和HR的共同發展。而不只是根據客戶提出的要求開發一個程序而已。”長期的積淀和前瞻性的眼光為創新和敏捷鋪好了道路,不僅如此,“軟件即服務”這一商業模式本身也就暗含著持續創新、變化的邏輯。對市場變化的快速響應也得益于SaaS這一商業模式。與傳統一次性付費難以保證后續支持人員質量不同,SaaS持續付費的特質要求供應商必須持續提供優質的服務,和客戶共存。“SaaS這種商業模式保證了我們能夠快速、及時的提供給客戶他們需要的高質量服務。甚至要求我們比客戶更快一步,在客戶提出要求之前就做出響應。”跟隨客戶,拓展海外市場當人力資源服務行業的國際品牌紛紛落地中國,并不斷進行本土化的同時,中國的服務商也在嘗試著走出國門,拓展海外業務,才到也同樣做出了出海的嘗試。尹武先生表示,中國企業未來國際化程度會越來越高,隨著中國人力成本的提升,更多產業也會轉移到海外,勢必也需要有供應商支持企業出海,為企業保駕護航。目前才到就處于“隨著我們的客戶一同出海”的階段。“才到現在服務的企業已經有國際化趨勢和出海的需求了,所以我們出海的時機其實也是跟著企業的發展。只要產品和服務能夠滿足中國企業在海外的需求,其實中國企業在走出去的過程中,也會傾向于和他們熟悉的中國供應商合作。”尹武先生本人和才到團隊此前服務海外企業的經驗也為才到國際化發展提供了支持。“我本身對亞太區情況就有數年的了解,團隊成員也有著服務海外企業的經驗,所以在創業之初我就考慮到了未來出海的可能,因此在產品架構上就是多語言架構,支持迅速調整,也非常容易實現語言的轉換。除此之外,科銳國際在國際化方面的經驗也能給才到帶來很大幫助。”與此同時,尹武先生也表示,“還是要保持一種敬畏之心”。“云端產品在跨地域上有著先天優勢,我們也有過去的經驗。但是環境不是靜態的,而是動態開放的,除了本身的優勢外,我們也要保持一顆敬畏之心,通過和科銳進行充分協同,增強對海外壞境的了解,應對不同變化。”未來,無限可能2019年科銳國際追加投資才到,尹武先生表示,合作的進一步加深使得雙方各取所長,同時也是很好的機會去探索新的方向。“近年來才到產品的豐富程度不斷加深,服務過大中型企業的案例也不斷累積,而科銳國際在專業領域二十三年、3,400多家客戶的經驗無疑能夠幫助才到進一步拓展和打開市場,實現雙贏。從業務的角度看,科銳也非常認同才到的戰略定位,即針對大中型企業提供一體化的HR SaaS產品,并堅持通過SaaS產品獲得營收,不向線下服務轉型或涉足過多領域。科銳方面也希望能夠加大對技術平臺的投入,看好技術領域未來的發展。”“堅持HR SaaS的同時,才到也會探索SaaS平臺更多場景的應用。科銳在招聘領域有很深的積淀,而才到具有很強的數字化思維和移動思維,雙方強強聯合,也許能夠在招聘領域和逐漸興起的靈活用工領域的SaaS上有所發展創新。此外,一直以來,才到產品因其配置靈活的特點,非常好的適應了‘金稅三期’工程的要求,目前,匯算清繳又是一大風口,才到平臺希望通過和科銳的深層合作,賦能一些大的人力資源集團,引入新的合作伙伴,進一步地實現薪稅服務的結合,形成更大的生態圈。”無論是打開市場,招聘、靈活用工領域SaaS的嘗試,還是在才到的強項薪稅領域上的進一步拓展,尹武先生表示,才到堅持在HR SaaS上獲得營收的定位是不會改變的。除了與科銳的合作外,對于才到自身的未來尹武先生也透露了他的想法。“才到發展的5年多時間里都在打磨產品,現在已經基本成型,接下來我考慮的是怎樣實現規模化,讓更多的企業知道才到,有機會能試用才到,用好才到。在這個過程中,我們也肯定還會不斷去迭代產品和技術,通過技術的持續更新來實現服務價值的提高。我不認為SaaS的東西會便宜。”尹武先生笑著說。“除了產品,我也希望能把一些好的顧問人才引入才到服務中,讓他們通過才到的產品真正滿足客戶需求,和客戶共贏的同時也能提升這些顧問人才的成就感。很多顧問人才都有著豐富的經驗沉淀,通過他們的咨詢、培訓服務,能更好的實現才到產品的落地。”“還有20%的精力我會投入在對業內其他好產品的關注上。我希望通過和其他產品的合作,拓展才到的邊界,比如連接背景調查等產品,未來甚至集成人工智能、區塊鏈等技術,讓HR快速、便利的實現對新技術的使用,為客戶提供更有價值的服務。”//////////“我原來是程序員,只跟電腦打交道。但我更愿意把我的想法和別人交流,并通過和人打交道來更新自己的想法。”采訪最后,談及創業的根本原因,尹武先生表示,他希望從他人的經驗中學習,并將學習成果轉化成為軟件、系統,讓更多人從中受益。“在我的經歷中,接觸了很多人力資源方面的信息和資訊,看到了很多不同的想法。個人的時間精力是有限的,只有把這些內容固化成為產品,才能讓更多的人從中受益,得到價值。”用尹武先生的話說,才到的發展“沒有非常順利,但也并不很坎坷”。在國內市場,對于軟件服務持續付費的意愿可能還并沒有達到讓人滿意的程度,但才到會一直堅持HR軟件的方向。“這就是創業,不提前搶占就會失去機會。我希望才到能在這條賽道上起到示范作用,有一天,大家會看到賣軟件也有豐厚的營收。”尹武先生笑著說。尹武先生簡介☆才到創始人、董事長☆專注于HR科技產品15年☆成功為100多家中大型企業提供HR信息化解決方案☆創業4年先后獲得科銳國際和智通人才戰略投資☆第一財經2015年“菁英人物”☆上海市創業指導專家志愿團專家☆上海留學生企業協會理事☆創立上海徐匯區漕河涇國際孵化中心關于才到才到-云武華科技有限公司是中國領先的人力資本科技提供商,主要投資方為中國A股人力資源第一股-科銳國際(股票代碼:300662)。CAIDAO才到2015年創建于上海,基于“云計算”與“移動化”技術,倡導B2B2E(Business To Business To Employee),致力于幫助優秀的企業在人力資源合規、人力資本數字化和員工敬業度等方面實現持續改進和創新。CAIDAO才到正將為全球 500 強企業服務的實踐經驗帶給優秀的企業。截止2019年11月,CAIDAO才到正在為超過120家優秀企業提供服務,獲得東方證券資產管理公司、富士通(中國)、富士醫療、東方證券股份有限公司、綠地金融、優創數據、杭州亞運會組委會、中國光大集團、上海交通大學、CFB(DQ、棒約翰)、財通證券資產管理公司、清水建設、海默尼藥業、物美集團、梵寇化妝品、途牛旅游、眾佳醫藥、一德期貨、國家電力投資集團、香港大學中國商學院等典型客戶,才到云已經在央國企、金融、零售、生物醫藥、教育等行業建立行業案例與解決方案。
HRoot專訪塔塔咨詢服務中國區人力資源總監 Venkatesh Ram先生
2019-12-25
塔塔咨詢服務:借力技術,發揮敏捷團隊的力量當記者來到上海浦東新區火炬·蓮花科創園時,驚喜地發現塔塔咨詢服務有限公司(TCS)前臺的電子大屏幕上顯示著《人力資本管理》雜志的logo和記者的姓名,這是TCS獨特的歡迎方式。每當有新同事入職時,當天在電子屏幕上會展示新同事的照片和姓名,如同迎接貴賓一樣,表示公司對新同事的歡迎。在歡迎記者的這塊電子屏幕旁是一面獎杯陳列墻,上面擺放著11個不同的獎杯,它們見證了TCS在行業及人力資源領域內的優秀表現。其中一個獎杯來自HRoot舉辦的“2019大中華區人力資源管理卓越大獎”評選,在這次評選中,TCS人力資源團隊榮獲“2019大中華區最佳人力資源團隊”。作為TCS人力資源團隊的負責人,Venkatesh Ram先生由于突出的貢獻,在此次評選中還榮獲了“2019大中華區最佳人力資源經理人”這一個人獎項。TCS 是印度第一家軟件服務公司,成立于1968年。2002年,TCS引領印度IT行業率先進入中國市場,成為中國第一家印度外商獨資企業。2018年4月,TCS成為首家突破1,000億美元市值的印度公司。經過51年的發展,TCS成為位列全球IT行業最有價值的三大品牌之一。TCS能夠取得如此耀眼的成績,人才在這個過程中扮演著什么角色?帶著對這一問題的好奇,記者采訪了中國區人力資源總監Venkatesh Ram先生。擁抱風險,持續學習Venkatesh Ram先生在人力資源領域耕耘多年,在印度、美國、中國等多個國家都工作過,擁有豐富的人力資源管理經驗。當被問及在人力資源領域堅守的動力時,Venkatesh Ram先生毫不猶豫地回答道:“學習。”Venkatesh Ram先生天生是一個喜歡嘗試新事物的人,他愿意擁抱變化帶來的風險,時刻保持學習的狀態,“我總是幸運地遇到完美團隊”,謙虛的心態加上不斷學習,Venkatesh Ram先生在人力資源領域一待就是18年。Venkatesh Ram先生對初入職場時的一段經歷尤為難忘。17年前,Venkatesh Ram先生當時的領導教授了一門關于自我學習與自我提升的課程,他參加了這門課程的學習。從課程中,Venkatesh Ram先生學習了職場工作的價值觀、信念、自我提升的方法,比如:犯了錯誤是否要自責?犯了錯誤是否一定會受到懲罰?是否要等到答案非常完美才提出?在職場中態度、知識、技能,哪個更重要?這些細致的問題刷新了員工對職場的刻板認知,而且實操性強,對于初入職場的員工具有指導意義。Venkatesh Ram先生非常認同這些理念,并深刻影響了他的職場生涯。后來,Venkatesh Ram先生也成為了這門課程的講師,向更多的人分享。加入TCS是Venkatesh Ram先生職業生涯的轉折點。TCS的企業文化與Venkatesh Ram先生之前所工作的公司有較大不同,除了需要適應和融入,在TCS,Venkatesh Ram先生還承擔了24,000多名員工的管理工作,挑戰更加艱巨。目前,Venkatesh Ram先生是TCS中國區的人力資源總監。對于這一角色,Venkatesh Ram先生表達了自己的理解。他認為,人力資源總監的工作是帶領團隊到達某一個目的地,而這一目的地具體在哪里,首席執行官或者公司的戰略要清晰地向人力資源總監指明。Venkatesh Ram先生認為,一位優秀的人力資源總監首先是業務的合作伙伴,他需要了解業務,了解公司的發展方向和戰略需求,讓人力資源管理為業務發展提供支持。人力資源總監需要從業務出發,拿出讓首席執行官信服的數據,就有更大可能獲得高層支持。其次,人力資源總監需要運用自動化和數字技術來提升人力資源管理效能,為員工和企業創造指數級價值。由于組織產生的數據量巨大,一位優秀的人力資源總監還需要具備解讀數據的能力,通過正確的數據解讀可以知曉目前組織內的人力資源流程是否達到預期。第三,人力資源總監需要重視領導力培養,若管理者具有良好的領導力,才更有可能培養出優秀的下屬和團隊,逐漸搭建起人才梯隊。此外,擁有扎實的人力資源管理知識和良好的溝通能力也是一位優秀的人力資源總監應當具備的技能。敏捷轉型,快速響應業務需求在全球戰略的指導下,TCS正在積極推行“商業4.0”轉型戰略。在此基礎上,TCS人力資源團隊實施了“勞動力4.0”戰略與“商業4.0”相配合。Venkatesh Ram先生指出,人力資源團隊與業務團隊目標一致至關重要,這關乎人力資源管理能否為業務的成功做出貢獻。面對日新月異的商業世界和復雜的經濟環境,TCS人力資源團隊采用敏捷運營的模式來快速響應業務需求。TCS人力資源團隊所有成員都獲得了敏捷認證,其中兩名成員是敏捷冠軍,Venkatesh Ram先生本人也獲得了敏捷專家的認證。在敏捷運營的模式下,Venkatesh Ram先生建議人力資源管理關注以下四個方面:第一,讓所有利益相關者參與到人力資源管理流程中;第二,跟隨不斷變化的市場環境,不斷調整人力資源管理流程以適應變化;第三,提高人力資源管理流程的透明度,幫助員工和業務負責人認識到實施管理流程的目的是支持業務,從而獲得他們的支持;第四,讓業務負責人盡早參與到管理流程中去,確保管理流程能夠為業務提供價值。在訪談中,Venkatesh Ram先生舉例說明了TCS人力資源團隊在敏捷運營模式下的轉變。隨著業務的發展,TCS需要招聘業務素質更強的員工。為適應這一變化,招聘人員的角色發生了轉變,成為業務的合作伙伴,直接向業務負責人匯報。角色轉變之后,招聘人員的目標與業務人員的目標是一致的,溝通更快,決策更迅速。不僅如此,團隊的結構也發生了轉變。之前,所有的招聘人員都需要負責人才搜尋、招聘和候選人關系管理整個流程。但是現在,招聘人員按照職能被劃為三個團隊,分別是人才搜尋團隊、人才招聘團隊和候選人關系管理團隊。團隊結構轉變后,團隊成員各司其職,招聘人員能夠專注于招聘高質量的候選人。“組織發展的目的是推動變革,如果變革自上而下,效率很低。在TCS,變革是自下而上推進的。推動變革不是某一個部門,某一個職位固定的工作,而是每一個人都將變革落實下去,深入骨髓。需要注意的一點,變革是按照公司既定的方向去進行轉型,不是任由員工自由發揮。如果每一個員工在自己所從事的領域內都具有變革的心,都擁有引領變革的能力,而不是被動地等待上級布置任務,這樣變革會進行得比較順利。”對于變革,Venkatesh Ram先生進一步補充到。技術助力人力資源數字化轉型,提升員工體驗技術對人力資源變革產生了不可忽視的加速作用。記者注意到,Venkatesh Ram 先生用一根彩色的紀念繩串聯起工作牌,掛在胸前。這根彩色的紀念繩是Venkatesh Ram先生參加2019年“TCS HR 黑客馬拉松”比賽的紀念品。長期以來,TCS人力資源團隊借助技術,不斷推進人力資源數字化轉型,創新流程來提升員工體驗。TCS成立了開發團隊專門負責人力資源數字化軟件的開發工作。員工結合在工作中遇到的問題向開發團隊提出需求,開發團隊根據員工的需求開發相應的數字化工具,讓員工在工作中享受到人力資源數字化帶來的便利。對傳統反饋模式進行改進的新一代績效反饋系統就是一個明證。TCS遍布中國六個城市和多個地區,與員工保持強有力的內部溝通是非常重要的。然而,傳統的反饋模式周期長,敏捷度低。傳統的做法是在年初時設定目標,到年底時根據員工的完成情況進行激勵和認可。在現在快節奏的職場環境中,這一傳統做法不能很好地及時激勵和認可員工。在實際工作中,年初設定的目標常常會在中途發生變化,乃至需要放棄一部分目標。因此,傳統的反饋模式難以滿足TCS對敏捷性的訴求,顯得較為僵化。在技術的幫助下,新一代績效反饋系統應運而生。這是一款面向TCS內部員工的交流類App,與傳統的反饋模式相比,新一代績效反饋系統反饋更及時,更為敏捷。在新一代績效反饋系統上,員工可以在一年中的任何時間設置自己的工作目標,像發布微信朋友圈動態一樣把工作目標發布出來。除了與主管討論后設定的目標,員工還可以根據實際情況自己設定目標。有趣的是新一代績效反饋系統里加入了表情包。當績效主管對員工的工作表示肯定時,向員工發送了一個豎起大拇指的點贊表情包。新一代績效反饋系統在TCS內部反響較好,收獲了眾多年輕員工的歡迎。除了利用技術改進反饋效率之外,TCS還結合技術滿足員工多樣化的學習需求。TCS的員工平均年齡在25-27歲,學習熱情高,愿意嘗試新事物。TCS正在為員工提供大規模個性化學習而努力。Venkatesh Ram先生說道:“在設計個性化學習時,TCS主要從崗位技能、員工個人興趣、市場需求技能三個方面去考慮,并通過數字化學習平臺來滿足員工多樣化的學習需求。”TCS學習平臺鼓勵員工利用碎片化時間隨時隨地進行學習。當員工訪問學習平臺時,控制面板將顯示這位員工當前的學習狀態,包括學習等級,已完成課程數,獲得證書情況,學習技能情況,學習活躍度等多個方面。對于員工現在或未來需要具備的技能,學習平臺會提供相應的課程建議,也會提供與員工學習能力相匹配的學習計劃。此外,TCS通過分析學習數據進行內部排名,激發團隊成員學習的熱情。團隊負責人還可以看到整個團隊成員的學習狀態,了解團隊的學習情況。在尊重員工個性化學習需求的同時,對于全員都要求學習的通識課程,如敏捷課程,大數據、數字化等課程,TCS人力資源團隊會重點跟進和考察。企業實現大規模個性化學習是有難度的,而數字化工具為TCS實現這一點提供了基礎條件,相關的跟進措施也保證了學習的效果。打造強大的雇主品牌,構建人才引力場員工體驗的提升進一步增強了TCS在雇主品牌上的實力。Venkatesh Ram先生說:“我們相信強大的雇主品牌與健康的企業文化息息相關。”作為母公司塔塔集團的一部分,TCS的企業文化受到塔塔集團價值觀的影響,致力于以有意義和有影響力的方式來回饋社會。為了踐行這一價值觀,TCS在全球范圍積極推動解決STEM(科學、技術、工程、數學四類學科的首字母縮寫)教育可及性這一社會問題,具體落實到TCS中國,則啟動了面向鄉村小學的STEM學習項目。TCS發現,中國的鄉村學校擁有良好的互聯網基礎設施,但卻缺乏優秀的教師。TCS中國與非營利組織合作,由非盈利組織為TCS中國員工志愿者提供STEM教學培訓,幫助他們更專業地為農村地區的小學生開展各類遠程教學課程。遠程授課是一種全新的教育模式,這種模式能打破空間的限制,實現學生們與外界的互動,有助于解決鄉村學校教師短缺的問題和STEM教育可及性的問題。自2018年8月成立以來,TCS中國員工志愿者每周為鄉村小學的學生提供一小時的遠程課程,截至目前,TCS中國已提供志愿服務超過1,200個小時,貴州,山西,河南,廣東等偏遠地區的5所鄉村小學,共有5名鄉村教師,160多名學生參加了STEM遠程教學課程。這一項目收獲了TCS員工和學生們的共同點贊,被授予為TCS亞太區“最佳企業社會責任倡議”,TCS中國的企業社會責任團隊也被授予“重要成就者”獎項。在對偏遠鄉村學校提供志愿服務外,TCS也與一流的大學進行合作。TCS高管與大學生們進行面對面交流,為學生們提供職業生涯指導,TCS的雇主品牌獲得了多所大學的認可。在人才招聘上,TCS采用游戲化招聘的方式,舉辦CodeVita全球編碼競賽,每年都吸引了成千上萬的中國程序員參加比賽。2018年,來自中國的6名學生進入了全球總決賽,并榮獲三等獎。2019年中國大陸區又有7名學生獲得了進入全球總決賽的資格。在候選人管理上,TCS同樣十分“走心”。Venkatesh Ram先生向記者介紹了TCS候選人管理部門。從候選人接到offer到入職這一段時間里,候選人管理部負責對候選人進行背景調查,向候選人發送公司新聞,聯系候選人的上級主管與其溝通等一系列工作,保持對候選人的跟進狀態。經過這一段時間的接觸,在入職公司前,候選人已經對公司和自己的工作內容有了比較全面的了解,將會在入職后更快適應工作。TCS在獲得一個又一個里程碑式成就的同時,把人才作為企業最重要的資產的初心始終未變。TCS在雇主品牌內部和外部兩方面的精心建設,打造了其強大的雇主品牌形象,有助于TCS吸引和保留合適的人才,為企業的發展提供人才保障。在采訪的最后,Venkatesh Ram先生表達了他對人力資源管理未來趨勢的看法。如今行業之間的界限已經變得模糊了,一個組織要想獲得成功,如何有效地跨越界限,為客戶創造價值和卓越的體驗非常重要。要實現這一點,人力資源部門需要在領導力、技能和行為上對員工進行培訓。此外,人力資源部門還需要更加關注文化建設,更加以人為本,尊重員工個性化,在提升員工的歸屬感方面發力。人才是TCS擁有的強大資源,不僅幫助TCS能夠應對未來的挑戰,而且還能以高昂的士氣投入到激烈的市場競爭中。未來,人才管理仍將是TCS的重中之重,TCS將借力技術,進一步發揮敏捷團隊的力量,實現企業戰略落地。(撰文:彭海燕、陸怡)Venkatesh Ram先生簡介Venkatesh Ram先生在IT 行業擁有18年的工作經驗,曾在印度,中國和美國等多個國家工作過。Venkatesh Ram先生充滿熱情,并相信人力資源部門能夠為組織和人員帶來變革。Venkatesh Ram先生于2019年榮獲“TCS HR黑客馬拉松”榮譽。Venkatesh Ram先生同樣堅信人才發展的重要性,并開展多種培訓計劃來幫助員工和領導者成功。在Venkatesh Ram先生的職業生涯中,他負責多達24,000名員工的人才選聘、人才發展、人才管理、勞動力管理和移民責任等項目。Venkatesh Ram先生擁有MBA學位,目前正在攻讀博士學位。關于塔塔咨詢服務有限公司塔塔咨詢服務有限公司(Tata Consultancy Services)是全球領先的IT服務、咨詢和商業解決方案服務商。TCS 多年來與全世界眾多大型企業合作,通過其獨特的“全球網絡交付模式TM”,為客戶提供一系列以咨詢為導向的綜合IT產品、業務流程服務、基礎設施、工程和質量保證服務。?作為印度最大跨國集團塔塔集團的一部分,TCS業務遍及全球46個國家,在18個國家設有190個交付中心,擁有約超過42萬名訓練有素的顧問。截至2019財年末,公司營收209億美元,在孟買證券交易所與印度國家證券交易所上市。自成立以來,TCS致力于引導技術變革,以無可比擬的可靠性為全球企業創造實效,同時積極履行企業社會責任,關注全球可持續發展。TCS與世界各地組織合作,關注氣候變暖等問題,在道瓊斯可持續發展指數(DJSI)、摩根士丹利資本國際全球可持續發展指數(MSCI Global Sustainability Index)和富時社會責任指數(FTSE4Good Emerging Index)等領先的可持續發展指數中均占有一席之地。
HRoot專訪前迅達電梯中國人力資源高級副總裁 包臘梅
2019-12-24
自信優雅的氣質、親和謙遜的態度,是包臘梅給人的第一印象。除此之外,包臘梅身上還展現出一種女性特有而可貴的魅力——細致、包容、堅韌與探索。在將近25年的人力資源生涯中,包臘梅一步一個腳印,不斷嘗試和探索,幫助企業招聘、培養和發展了大批優秀的人才,推動企業組織變革,提升組織能力并建立強大的企業文化。作為一名資深的HR,包臘梅深知,人才是企業最寶貴的資源,只有建立良好的人力資源管理體系,人才真正得到培養和發展,才能真正為業務創造價值。繁忙之余,她還積極致力于為社會培養人才,她長期擔任高校MBA項目導師,專注于對“人”的發展。正是由于不斷冒險、勇于嘗試、適時歸零,包臘梅榮膺HRoot “2019大中華區人力資源管理卓越成就獎”,和由上海市人力資源和社會保障局及上海市人才服務中心主辦的2019中國長三角 “最具網絡人氣HR經理人”獎及“優秀HR經理人”獎。人生規劃在偶然中尋找必然上世紀90年代中期,包臘梅開始涉足人力資源管理領域,從國有企業的勞資科,到合資企業的人事部,再到外企的人力資源部門,她笑言,自己見證了中國人力資源管理一路變遷的歷程,也感慨隨著組織的不斷發展,人才和人力資源管理對組織的影響舉足輕重。包臘梅還記得20年前的一次面試,當時的老板也是面試官問她:“你三年以后想做什么?五年以后呢?”這個問題在現在看來很尋常,但是在那之前,從來沒有人問過她,她也從未想過。那不是她的第一次面試。從大學畢業的時候,正是國家經濟體制從計劃經濟向市場經濟轉型時期,按照國家計劃包臘梅應該被分配到家鄉的化工廠工作,但她選擇去了男友工作的城市。包臘梅回憶,那時候大學生進到國企一般都要先在車間工作至少一年的時間。包臘梅進的那家企業是生產輪胎的,進口了很多設備需要安裝調試。輪胎有內胎和外胎,她分配在生產線上是負責內胎,“擠壓過的橡膠條是熱的,如果不馬上分隔開的話,粘在一起就不能用了。”包臘梅對那段經歷記憶猶新:“我那時候瘦瘦小小的,橡膠條高高的掛在半空中,我要把它拉下來,天天就像在跳舞一樣。”在生產間工作了三個月,公司引進一條新的生產線,需要有人做翻譯工作,大學專業是科技英語專業的包臘梅就此進了規劃部。畢業沒幾年的包臘梅從沒想過規劃人生,“我是根本沒想到要換工作,我就隨大流。”但是機會好像是自己找上門來,規劃部的一位同事讓她陪著一起去另一家公司應聘,看到那家公司在招翻譯,她也填了一張表格,“隔了幾天他們安排面試,幸運的我通過了考核,遺憾我的同事卻沒通過。”回望過去,每一段偶然的經歷都在包臘梅身上留下印記,也隱隱指向未來一條必然要走的道路。畢業前幾年,包臘梅大概是每隔兩、三年換一家公司工作,中間遇到過一家福利待遇算得上很好的企業,那是一家合資企業,她做的是總經理助理的工作,“當時房子只有600元/平方,而我的崗位凈收入每月近4,000元,這在當時是一份收入很高的工作。那是1995年的時候,生產間工人的凈收入可以達到1,800元,所以好多工人都是大學生。”這家公司讓她留下深刻印象,“員工滿意度最高,公司整體的成本其實是最低的,給員工的福利高,你能找到高素質的人才,員工盡心盡責,質量也能保證,收入也能提高,利潤還有保障。有的時候工資高到一定程度,效率是最高的。”盡管收入很高,包臘梅還是希望見識更多。好奇心驅使下,她再一次更換工作,遇到了那位問她未來三到五年職業規劃的荷蘭老板,也正是這位老板讓她開始接觸到“SWOT分析”等一系列理論知識,開始從組織層面,關注戰略、關注數據、關注人……,領導力逐漸在她身上顯現。最讓包臘梅佩服的是老板激勵員工的方式,很自然,讓人覺得真誠。很清晰的一個畫面是每天上班,他第一件事就是去車間走一遍,夸贊工人:“Wow!Great job!Well done!(哇,做得很好!非常棒!)”大多數時候都在認可員工,這樣做的結果就是員工年流動率低于3%。在這里一待就六年。“對人、對組織、對業務的理解在這家公司得到很大的突破。”老板的問題讓她意識到自己對人感興趣,決心深耕人力資源管理領域。六年讓她成長很多,也成熟很多,可以在工作中發揮自身價值是工作最吸引她的地方。然而,“不安分”的她再次被新的機會吸引,她去了一家德國汽車零部件公司。她還記得剛去上班的情景,“HR部門幾乎沒什么人,有的退休了,有的離職了,工作用的電腦是我自己帶的。”但在這里,包臘梅待了十年。因為公司對未來的規劃讓她著迷。十年間,公司員工數從二百多人自然增長到九千多人,HR部門幾乎從零建立起擁有數百人的團隊。包臘梅的管理理念在這樣的過程中慢慢成熟,在這家公司,她覺得,她真正成為了一名HR。成長成熟之后,新的機會窗口向她打開,保持好奇心的她再一次離開熟悉的汽車行業,去了最近的一家瑞士企業迅達電梯。進入陌生的電梯行業,在新的領域,繼續發揮自己的價值。人力資源領域鉆研二十多年,自信、敢于冒險、學習心態是包臘梅對職場女性的建議,這三個詞,正是她自己一路走來出現在身上的“標簽”。“自信會讓人放出不一樣的光芒,很多人不敢冒險有時候也是因為不自信。”包臘梅不懼冒險,“剛畢業的時候,我什么都會嘗試。要始終抱著回到大學剛畢業的狀態,接受重新開始,就什么都不怕了。”或許是天性如此,包臘梅善于觀察總結,無處不是讓她學習的機會,“比如說今天的這場談話,我也是在學習,同時回顧自己的成就、整理思路,這樣的過程也帶給我更多自信。”在探索中學習,然后讓時間見證成長。組織變革的引領者2014年,包臘梅加入迅達,擔任迅達電梯中國人力資源高級副總裁,負責迅達中國人力資本戰略的制定和實施。加入這樣一家擁有百年歷史的“電梯企業”,包臘梅面臨的既有機遇也有挑戰。全球60%以上的新梯市場都在中國,迅達在中國發展前景廣闊,但是競爭同樣激烈。“在市場環境、市場需求以及企業的經營模式不斷變化的情況下,人力資源部門必須要配合業務發展而行動。如何帶領組織和人才適應變化,如何為業務產生價值?對于我而言是一個非常巨大的挑戰。”為了應對全球市場的變化,快速響應客戶需求,提升反應速度,人力資源部門需要緊貼業務需求提供相應的支持。真正建立清晰的人力資源架構,產生業務價值,是組織人力資源管理轉型的重要目標。在這個過程中,包臘梅帶領團隊不斷與業務部門進行溝通與磨合,創新性在組織內部建立一個獨立的“卓越組織”部門,優化組織設計和業務流程,促進業務變革,對于包臘梅而言,這具有一定的風險和挑戰。“卓越組織部門類似內部咨詢部門,主要致力于組織流程和業務流程重新規劃設計組織架構,進行人才培養。成立‘卓越組織’這樣的部門主要目的是推進組織變革。例如,在內部引入智能軟件系統,通過IT部門設計軟件自動識別和抓取合同到期的員工,HR部門及時跟進發送相關信息通知業務部門負責人,大大提升了工作效率。”?包臘梅以人才發展為例,“人力資源部門設置的培訓課程是不是真的能夠幫助員工提升能力?除此之外,培訓什么?誰需要培訓?強迫員工花時間學習一些不必要的課程,只會增加成本。”人力資源部門在制定人才發展計劃或者進行崗位培訓之前,需要研究學員特征,能力需求,然后結合內外部培訓資源,與業務部門一同設置課程。“前期對業務了解更深入,然后你拿出來的東西就能達到業務的需求。”理解業務是人力資源管理者的崗位職責。“團隊中有的負責領導力培訓,有的負責專業人員培訓,有的負責業務培訓。為切合業務的發展,重新調整崗位,讓崗位針對業務。針對新梯業務和維保業務設立專人負責。崗位由此也稱為‘業務解決方案(Business Solution)’”。如何為業務提供解決方案?如果維保有人力資源相關需求,“負責維保的人才經理就要去到分公司維保部門了解業務的需求,哪些是關鍵崗位,他們缺少的是什么?分析過后,圍繞這些問題,設置課程。”剛進入迅達的時候,人力資源部門有半年時間沒有組織培訓,包臘梅取消了類似于溝通技能、時間管理之類的培訓,因為員工并沒有重視這些,培訓幾乎沒有效果,“培訓本身是有二八原則,但是作為占比20%的部分也要發揮一定作用。”所以她對已有的項目進行重新梳理,現在的人員缺少什么,未來業務需要什么,這些是培訓項目設置的基礎,“我常跟同事們說,我們不要為做而做,那叫自娛自樂,要對業務有價值,沒有價值就寧可不做。”在她看來,從微觀角度而言,人力資源部門首先需要真正理解業務、參與業務會議、與業務部門多層次溝通等方式充分了解對人才發展方面的需求,從而制定相應的業務解決方案;從戰略角度而言,業務部門制定未來2-3年的戰略時,根據未來的重點領域以及未來發展的瓶頸,人力資源部門提供相應的支持。包臘梅舉了一個例子,電梯行業都是業務分布全國的。全國有近百個點,40多家分公司,各個分公司的總經理需要了解公司的財務、人力資源、技術、銷售、維保等具體事務,需要全面管理公司業務。“按照傳統的人才選拔方式,銷售業務做的好,往往就理所當然成為分公司總經理。他們具備很強的銷售能力,然而在人事、財務、影響力等方面的能力不一。如果在未來兩到三年,公司業務將翻倍增長,就需要配備相應的全面領導力的總經理,那么人力資源部門需要快速響應,配合業務的需要找到、培育合適的人才。”考慮到未來的業務發展和市場的人才供給,包臘梅帶領人力資源部門制定了SMART(領導力加速項目),每年招聘或者內部選出10-20個的高潛力人才進入發展計劃,通過兩年半時間的培訓和輪崗,成為符合要求的未來總經理。也許各個跨國企業都做過類似項目,但不同的是結果。該項目保留率80%以上,每個培訓學員在培訓過程中和畢業后都炙手可熱,受到業務部門的大力歡迎。此外,針對一線主管,也制定相應的高潛人才培養計劃。總而言之,配合業務部門的實際需求提供人才支持。“雖然挑戰很大,但是對業務產生的價值也是巨大的。同時,也大大提升了業務對于人力資源管理角色的價值認知。”包臘梅自豪地說。構建與公司戰略緊密相連的人力資源戰略是包臘梅引導人力資源團隊產生業務價值的另一重要舉措。“在很多公司內部,人力資源部門雖然建立三支柱的架構,但是無論是人力資源共享服務中心,還是HRBP,或者人力資源專家中心的職能并未真正與業務連接起來。”因此,對于人力資源管理模式,包臘梅也進行了大刀闊斧的改革。從業務角度而言,除了HRBP之外,HR COE也不斷與業務進行對接,提升自身能力和HR效能。“HR需要到業務一線了解實際狀況,而不是閉門造車,HR COE和HR SSC都需要到一線業務部門進行調查,了解業務的需求,才能真正為業務貢獻價值。”包臘梅以一線維保人員為例,制定福利計劃的同事需要到電梯安裝和維保的現場,了解一線工人的實際需要,真正貼近業務,從而有針對性地為一線員工提供相應的福利和培養方案。另外,針對傳統的招聘和培訓各自獨立的運作模式,包臘梅將負責戰略招聘和人才發展的職能模塊進行整合,真正從業務出發,了解業務未來所需的人才標準和技能要求,共同促進業務的發展。企業文化的踐行者細數職業生涯早期經歷的幾家公司,包臘梅幾乎都是企業初創的先鋒者,幾乎可以說是見證了企業發展的全過程,對于人的管理,感悟從實踐中來:“管理幾十或者上百人的企業,主要靠人治和溫度,大家相對熟悉,不需要太多制度與體系。”當人數達到幾百上千的時候,就進入另外一個階段了,“公司要有體系,要有戰略。”當企業擁有成千上萬名員工時,隨著組織架構變大,復雜程度加大,體系、架構、文化尤為重要。“企業文化摸不著,一談就空,難以掌握,但它的影響是最大的,是細水長流的。”包臘梅對比說明了文化對人的影響,一個團隊中每個人的個人能力都很強,如果每個人的能力都超過市場平均水平的20%,如果在壓制的文化氛圍下,員工只做出80%的貢獻,貢獻率96%;另一個團隊成員個人能力只是市場平均水平,但在敬業度高效的團隊文化氛圍影響下,員工能做出120%的貢獻,貢獻率120%。”相比之下,高下立見,“好的文化會讓員工擰在一起,愿意付出,這比在市場上招聘到個個能力高出市場20%水平的員工更有價值。”在文化的塑造中,領導力發揮的作用不容小覷,優秀的企業一定重視領導力的培養,只有合適的人才能為客戶創造出不凡的價值。公司致力于員工的發展,最終目的是使他們能夠清晰地理解客戶的需求以及如何通過產品和服務為客戶帶來最大的價值。領導力培育的關鍵是賦能。賦能使領導力得以提升,以成為未來與公司發展相契合的領導者。包臘梅認為文化是不會受某一位職業經理人的變化而影響的,它是可以傳承的。優秀企業文化的建立、保持、傳承,每一個環節都很難。文化的傳承HR部門承擔著主要角色。所以包臘梅認為迅達在長達140多年的發展歷史中對人才的長期看法、客戶意識、對安全的重視,在此基礎上形成并傳承的文化才顯得難能可貴。中國經濟的快速發展使得企業對于人力資源管理的要求越來越高,在包臘梅看來,中國企業日益重視雇主品牌建設和文化價值觀的塑造。但是,由于企業發展速度過快,管理者更多關注業務的發展,更偏重于追求短期利益。企業更多通過“搶人”的方式而非技能培養的方式獲取人才。因此,中國企業在人力資源管理方面還需要更加“精細”,拋棄急躁的心態,規避由于快速發展帶來的人才發展問題,有條不紊,在速度和質量方面雙管齊下,才能走得更加長遠。對于未來,包臘梅依然秉承著那份好奇與初心。在包臘梅的概念里,沒有永遠的成功,即便失敗也是一次學習,重要的是不斷嘗試和勇敢探索。面對過往的成就與輝煌,她再一次選擇歸零,重新出發,尋找新的生命和使命方向,踏上新的旅程。“要帶著一顆勇于冒險的心不斷實踐,做一個有勇氣的HR”。這是包臘梅對每一位人力資源從業者的建議和期盼。(采編:彭海燕、Melody)包臘梅女士簡介包臘梅女士曾任迅達中國區人力資源高級副總裁,擁有近25年企業管理經驗,特別是組織和人力資源管理方面的經驗。從大型國有企業到合資企業,獨資企業;從企業成立初期到高速發展,企業重組;她經歷并見證了中外企業的不同形式和不同發展階段。包臘梅領導的人力資源團隊為企業招聘、培養和發展了大批優秀人才;作為核心管理團隊成員之一,她還幫助企業推動組織變革,提升組織能力并建設企業文化。她領導的HR團隊曾經幫助企業從200多人發展到近萬人,并多次獲得大中華區最佳人力資源團隊、大中華區最佳人力資源專家中心等獎項,推動企業多次獲得中國最佳雇主類獎項。她本人也于2012年榮獲《人力資本管理》主辦的中國最佳人力資源經理人、于2012年榮獲《中國人才》 “十五年十五人”獎項、2019中國長三角 “最具網絡人氣HR經理人”獎及“優秀HR經理人”獎、“2019年HRoot 大中華區人力資源管理卓越成就獎”。同時,包臘梅也致力于為社會培養人才。她長期擔任高校MBA項目導師;積極推動企業與職業院校之間的合作,引進德國的雙元制教育,關注技師的培養和發展。包臘梅持有清華-歐洲工商管理學院(INSEAD)EMBA學位及復旦-挪威商學院(BI) MBA學位。
HRoot專訪上海萊士血液制品股份有限公司人力資源總監劉友為
2019-12-13
萊士血液的人才管理變革之道:“從人心到人心”自2015年國家食品藥品監督管理局(以下簡稱“食藥監局”)啟動改革以來,中國生物制藥行業的表現持續活躍,在一定程度上,甚至開始重塑全球生物制藥行業的格局。作為中國生物制藥的代表性企業,上海萊士血液制品股份有限公司專注于血液制品領域,秉承“安全、優質、高效”的質量方針。自1988年成立至今,上海萊士已累計銷售各類血液制品超過3,000萬瓶,從未發生任何確定的病毒感染報告及產品質量相關的不良事件,產品質量在行業中得到廣泛認可。上海萊士也注重產品研發,是國內同行業中血漿綜合利用率高、產品種類齊全、結構合理的血液制品生產企業之一。如今,上海萊士已成為“上海市外商投資先進技術企業”及上海市科學技術委員會認定的“高新技術企業”,并先后榮獲過“福布斯全球最具創新力企業榜20強”、“最具競爭力醫藥上市公司20強"、"中國醫藥工業百強"等榮譽。近年來,面對國家政策和行業市場環境和的巨大變化,上海萊士確立了“內生式增長和外延式擴張”雙輪驅動的戰略,在完成自身挖潛和能力整合的基礎上,探索集團化和國際化的發展道路。從2016年開始,上海萊士正式啟動了全面的管理變革進程,而組織與人力資源變革是這次管理變革的重要組成部分。為打造一支能夠推動變革的人力資源部團隊,上海萊士邀請了擁有外企和民企人力資源管理經驗的劉友為先生擔任人力資源總監,強化人力資源部門的戰略性作用。“當時,萊士血液正在準備啟動集團化的變革,而我之前的企業也經歷過集團化轉型,正好符合萊士的需要。另外,隨著中國社會老齡化加劇,我也非常看好未來大健康行業的發展。”回想起當年選擇加入萊士的原因,劉友為如是說道。2019年9月,上海萊士血液制品股份有限公司獲得了由HRoot舉辦的“2019大中華區人力資源管理卓越大獎”中的“2019大中華區最佳人力資源團隊”。這意味著,三年的時間,在劉友為的帶領下,上海萊士的人力資源管理也逐漸形成獨特的組織模式和戰斗能力。從人心出發,全方位實現組織變革進入萊士后,總經理讓劉友為提交一份人力資源診斷報告,分析組織當前存在的問題。很快,劉友為就發現了第一個問題。當時,公司的白班人員上下班時間是早晨八點到下午四點半,但是很多員工一般在四點前就不在工作狀態了。有一天劉友為外出辦事,下午四點二十回到公司時,他發現萊士的大門口已經停了一排員工的車,在等待門衛開門。當時,劉友為心中升起一個疑問,“難道我們同事的工作效率真的如此之高?”在劉友為看來,雖然公司并不提倡加班,但是每位員工都應該把當天的工作做好。“工作中,我更看重結果。當我加班的時候,我并不會要求其他員工和我一起加班,如果其他人因為當天的工作沒有做完而加班,我認為這很正常。”針對上海萊士旗下眾多子公司,通過分析,劉友為發現,萊士總公司的營業效能和組織效率比較低,與很多子公司相比有一定的差距。但面對這樣的情況,很多員工卻并不認為這是一個問題,甚至覺得很正常。因為萊士最早是外資企業,當時工資相對較高,但是隨著公司性質的不斷變化以及行業的特殊性,雖然大家的工作強度不高,但收入也大不如從前了,員工的失去感越來越強烈。因此,很多員工秉持的心態是“給多少錢,干多少事”。這就成為變革的第一個切入點,從2016年起,上海萊士的人力資源部門在劉友為的帶領下,開始進行激勵體系的重構。在顧問的協助下,人力資源團隊對績效體系和崗位價值評估體系做了重新設計。2017年,上海萊士新的薪酬體系正式落地,并根據員工們的反饋不斷優化。這是劉友為針對組織變革的第一把火。解決了薪酬激勵問題,劉友為把變革的目標也對準了員工賦能。生物制藥領域科學技術發展日新月異,每天都有很多最新的科研成果出現。作為生物制藥企業,上海萊士員工普遍具有高學歷,但一些員工難以適應新的競爭和創新環境。為了解決這一問題,自2017年開始,人力資源部門將大量的工作投入到員工賦能方面,并結合公司的業務,為員工提供很多能夠進行“實戰演練”的項目。“賦能員工不僅是培養員工的能力,也是我們從員工中選拔管理團隊‘特種部隊’的方式。因為很多管理干部和專家年紀都大了,需要優化,所以賦能員工也是在打造萊士內部主要的關鍵人才梯隊。”除了激勵和賦能外,從2018年開始,人力資源部的重點轉到轉型的一系列工作。“文化是未來組織需要植入的基因,也是重點要開展的工作。企業要進行文化轉型,首先需要改變員工的思維和心態。單純就文化而談文化是沒用的。”通過從其他企業家那里獲得的啟發,劉友為認為打造企業文化最好的方式,是讓價值觀從業務中長出來。“員工一直用一個方式思考,突然給他們一個全新的觀念,他們很難認同,甚至有些員工還會認為企業文化和他是‘兩張皮’。如果能從過去的業務中,提煉或優化出一套價值觀理論,再加上一些新的內容,這樣員工可能會更好的接受,這個工作還在路上。”劉友為表示,與業務相結合的文化轉型還是上海萊士在2019年及可預見未來的重點工作。吸納人才,雇主品牌與提高待遇需雙管齊下與B2C企業相比,B2B性質的生物制藥企業一直蒙著一層“神秘的面紗”,很多人對于這一類型企業的情況也只是一知半解。為了獲得更多優秀的人才,很多企業會選擇打造獨特的雇主品牌來提升自己的品牌知名度。然而,很多企業對于打造雇主品牌的理解僅限于找一家專業的人才服務公司幫助其提取出品牌價值主張,然后在校園里開展一些相應的宣傳活動。在劉友為看來,雇主品牌是企業文化的外延。“要想真正打造強有力的雇主品牌,靠的還是員工們的口碑。”在做雇主品牌時,上海萊士有自己獨特的角度和思考。作為專業要求極高的生物制藥企業,最有效的招聘方式是內部員工的推薦。如果員工真正認同公司,他會扮演一個傳播者的角色,將他對公司的認同感傳播出去,影響周圍的人。“我認為雇主品牌是能夠真正看出企業變革是否做到位和是否讓員工真正認同和信任公司的標志。因為只有做到這一點,企業的雇主品牌才算真正的建立起來。”獲得員工的認同和信任與提升員工的敬業度是分不開的。劉友為認為,評估一家企業的員工是否具備高敬業度,首先要看員工對企業的評價是否正面;其次要看員工是否愿意長期留在企業中工作;最后要看員工是否愿意在工作中付出額外的努力。為了提升上海萊士員工的敬業度,在宣傳方面,上海萊士建立了多個微信公眾號平臺,并在平臺上傳播公司的一些正能量人物或分享一線員工的工作事跡。另外,人力資源部門還會和工會進行溝通和合作,調節和處理一些員工和資方的矛盾,為員工提供了一個和資方談判的平臺,“在萊士,我們把工會當做是一個真正與員工溝通的平臺,把職工代表大會當做與員工交流的媒介。”在招聘方面,進入萊士后,劉友為帶領人力資源團隊將招聘重點從社招轉向了校招,并且發起了名為“彩虹計劃”的人才發展專項計劃。通過設立管培生選拔和培養機制,跟學校建立緊密聯系,提前建立好人才庫,為公司未來1-3年高速發展戰略性地儲備人才。在員工留任方面,上海萊士始終把員工待遇的提升放在第一位。劉友為一直持有一個觀點:高薪絕對是人才留任的“護城河”。“雖然好的薪資不一定能夠督促員工努力工作,但是一定會降低員工跳槽的概率。因為從員工自身來說,他跳槽的成本也會增加。”劉友為如是說道。因此,萊士人力資源部門每年都會針對不同的崗位進行調薪,這也提高了員工的留任率。作為一家在業界擁有良好口碑的血液制品公司,上海萊士一直強調傳承的重要性。因此,上海萊士拍攝了微電影——《萊士匠心》。萊士找了企業里的一對師徒來做電影的主角,在體現公司傳承精神的同時,也將萊士優秀的底層文化基因傳播出去。雖然,上海萊士擁有獨樹一幟的雇主品牌,但卻仍然存在招聘的短板。在被問及當前招聘的痛點時,劉友為給出的回答是:“位置!位置!位置!”上海萊士位于上海市的奉賢產業園區,企業所在位置比較偏,據劉友為介紹:“現在好的制藥行業人才主要集中在浦東張江地區,我們的‘朋友圈’很小。奉賢區這邊最開始是以農業為主,之后想做生物制藥產業園,但是后來又轉向了化妝品行業,被叫做‘東方美谷’。由于它的定位一直都在變,周邊的生物制藥企業并不是很聚攏。”因此,萊士所處位置覆蓋半徑內并沒有合適的人才,人才聚集效應也不明顯。為了解決這一問題,上海萊士推出了人才補貼的項目。給所有上海萊士的外地員工提供連續五年的租房補貼。另外,為了推動人才引進和發展,奉賢區政府也為企業吸納人才提供了動力。對于園區重點企業吸引的優秀人才,奉賢區政府為他們提供了遠低于市場價格就可購入的“人才房”,工作十年后,產權分割到個人。經過幾年的努力,萊士獨具匠心的傳承精神和想人所想的福利政策也讓越來越多優秀的人才走進了奉賢,走進了萊士。創建循環培訓體系,實戰當中出“將軍”制藥行業有一個非常重要的指標——質量標準。這不僅是產品合格的保證,也是企業對于員工的要求。上海萊士對于新入職員工的考核非常嚴格,因為公司需要確認員工是否掌握了其崗位所有的操作要求和質量標準。“這樣的考核幾乎實行的是‘一票否決制’,只有所有考核項目全部通過,才可以上崗,這是實打實的要求。”面對如此嚴格的考核要求,公司的人力資源部門在促進員工自主學習的同時,也為員工建立了以實戰為中心的循環培訓發展體系。在培訓過程中,公司創辦了萊士學院。一方面,萊士為所有員工設立“萊士講堂”,每年會從外部請一些國內外專業的“講課大咖”,例如:醫院專家、大學訪問學者等,為大家分享與生物制藥相關的各個專業領域的行業經驗和發展趨勢,以及專業領域的研究和思維,為員工們提供拓寬創新思維能力的學習平臺。只要員工有興趣,就可以參加。另一方面,在萊士變革過程中,公司開展的項目工作逐漸增多,而人員專業度卻達不到要求。為了改變這一現狀,打造優秀的項目管理人員,從2016年起,萊士為不同的員工群體提供了有針對性的訓練計劃。“我們的組織并不大,因此我們不會根據不同的層級建立課程體系,而是以項目的方式來切入,設置各種學習項目。這樣既能夠補充員工的技能缺失,由為組織發展需求提供了合適的人才。”另外,在變革起步階段,劉友為發現,當時萊士的員工數量有一定冗余,但如果長期來看,到了2020年,萊士的產能會增長40%-50%,相應的,到那時萊士的員工需求也會增加。因此,劉友為帶領萊士人力資源團隊針對冗余的員工進行評估,并找到當中能力不錯,但是當時還沒有過多價值產出的員工,對他們進行戰略性培訓,幫助他們之后逐步走到新的工作崗位。劉友為表示:“這既是一個訓練項目,也是一個組織轉型和變革的措施。我們的員工都是高學歷人才。能力問題可能是思維固化的問題。制藥行業對于人才的優化比較謹慎,不能簡單地采取裁人的措施。如果員工具備一定的能力和潛力,我們希望將他們組建成一直‘戰略預備隊’,通過培訓為他們重新找到適合的崗位,也為萊士的未來儲備人才。”從事人力資源行業多年,劉友為始終相信“好的將軍一定是打出來”,同樣,好的管理者也一定是從項目實踐中歷練出來的。從2017年起,萊士建立了PMO項目平臺,為員工提供“真槍實彈”的實戰鍛煉機會。在這個過程中,萊士會將接受賦能培訓的員工按照工齡組建成“老中青組合”,并為他們提供不同類型和業務的跨職能項目。“培訓的最終目標是支持業務發展,參加了經理的培訓,并不代表就已經具備了當經理的能力。有些員工也許考評是滿分,但卻在項目管理中出現了問題。因此,培訓后的項目管理通道起到了良好的承上啟下作用。對于員工而言,這是判斷他們能力是否提升的重要標準。”項目實踐結束后,萊士的人力資源團隊會為參與實戰鍛煉的員工進行系統的能力評估和人才盤點。沒有通過評估的員工,萊士人力資源團隊會指導他們繼續學習,或者回到原崗位繼續工作。而表現良好的員工將會進入萊士的人才池,成為真正的管理干部。三年的時間,這套完善的人才發展體系已經為萊士培養出一批優秀的年輕管理者,并且為推進公司的重點項目提供了助力。除了為員工提供必要的培訓和實踐項目,劉友為也要求萊士的HR一定要理解業務的邏輯。在劉友為看來,掌握公司的業務邏輯,是人力資源具備外部和內部洞察力的前提條件。“優秀的HR要對外界的變化有很好的感知能力,并且有開放的心態,在了解業務的基礎上,比業務部門的同事更早的了解外部變化。制藥行業受政策的影響非常大,因此,生物制藥行業的人力資源工作者,需要看到行業方面的競爭趨勢、競爭對手的動態以及行業政策,并且有針對性的為員工提供相應的培訓內容。”在劉友為看來,在任何行業,人力資源都要基于組織和人才的工作,理解商業邏輯,抓住人性。三年來,從文化轉型到人才吸引,再到后來的員工管理培訓,萊士“從人心到人心”的企業理念一直貫穿其中,以“從心出發”的視角,在關注員工成長和提升的同時,也不斷助力企業的變革與發展。作為人力資源管理者,劉友為認為“目標感”非常重要,“古語云:凡事預則立,不預則廢。雖然計劃和環境時長有變,但是我們一定要設立目標,即使在完成目標的過程中出現了問題,我們心里也需要時刻有解決問題的意識,將問題解決掉,不要拖。”在企業變革的過程中,國際化是萊士的發展目標。目前,萊士是血液制品行業中唯一在做海外銷售的企業,并在全球進行了一些并購項目,而這也是萊士準備“出海”的第一步。未來,萊士計劃招聘一批擁有海外學習背景的博士,為全球化做準備。對此,劉友為也從滿信心的說道:“全球化和國家化是萊士未來發展的大目標。我相信未來三年的努力會讓我們看到一定的成效!”(撰文:李碩)劉友為先生簡介劉友為擁有超過15年的人力資源管理經驗,曾獲得MHS的EQI-2.0情商領導力的測評及課程認證,Facet5性格測評工具的咨詢認證,CPP的MBTI施測師認證。目前,劉友為擔任上海萊士血液制品股份有限公司人力資源總監,推動公司的組織和人力資源變革。劉友為擁有跨行業的人力資源管理經驗,在加入上海萊士之前,曾服務于一家大型時裝集團,并擔任人力資源總監,幫助該集團搭建系統化的薪酬績效激勵體系、人才發展體系和人力資源信息系統,打造出卓越的雇主品牌。他還在大型跨國制造企業從事過財務和人力資源工作。關于上海萊士上海萊士血液制品股份有限公司成立于1988年,2008年在深交所中小板掛牌上市(股票代碼:002252),是亞洲知名的血液制品企業。公司成立30年來,一直秉承“安全、優質、高效”的質量方針,打造了涵蓋血液制品人血蛋白、人免疫球蛋白和凝血因子三類別的11項產品,上海萊士已在近20個國家注冊,是國內少數能夠出口血液制品的生產企業。截止目前,上海萊士在全國含在建的共有41家血漿站,血漿年生產能力達900噸,已累計銷售各類血液制品超過3000萬瓶,從未發生任何確定的病毒感染報告及產品質量相關的不良事件。上海萊士是“上海市外商投資先進技術企業”及上海市科學技術委員會認定的“高新技術企業”。先后榮獲過“福布斯全球最具創新力企業榜20強”、“最具競爭力醫藥上市公司20強","中國醫藥工業百強"等榮譽,經過近30年的深耕細作,上海萊士在質量、研發、管理、品牌以及團隊體系建設方面一如既往地踐行著“從人心到人心”的神圣使命,以“家國情懷”筑“人心事業”。上海萊士將積極整合全球資源,圍繞血液制品產業布局創新鏈,構建國家級智庫——產業研究院——國際性實驗室三個創新支點,形成血液制品行業創新生態圈,以內生式增長為根基,以外延式并購為跨越,全力打造世界血液制品行業的民族航母企業。
HRoot專訪杰普(上海)企業管理咨詢有限公司高級總監Keith Keating
2019-11-21
設計思維——讓企業看到員工的真正需求 多年前,Keith Keating想要做一名舞臺劇演員,但是臺下有很多觀眾注視著他的場景卻讓他感到十分緊張。為了克服對舞臺和觀眾的恐懼,Keith心想:“也許我可以換一個‘舞臺’。”就這樣,他走進了人力資源行業,換了舞臺,成為了一名講師,觀眾變成了他的學生。這也開啟了他HR高管教練的職業生涯。剛開始做職業教練時,Keith依然會覺得緊張,因此,他不停地對著鏡子練習講課的內容,并且將自己的課程錄下來,在回放時,尋找自己的問題。另外,Keith還非常注重學生們的反饋,通過聽取他們的意見,對其授課方式加以調整和提升。進入人力資源行業后,Keith接觸到一種思維方式,它能夠理解問題產生的背景,催生洞察力及解決方法,并能夠理性地分析和找出最合適的解決方案。Keith認為,如果將這種思維方式運用到人力資源服務中,效果應該會事半功倍。那時,Keith還不知道這種思維方式叫做設計思維。2017年,Keith進入麻省理工學院的斯隆管理學院進行學習,那是他第一次接觸到設計思維的概念。回想起之前的工作,Keith這才知道,原來自己早已與設計思維結下了不解之緣。找到解決問題的“工具” 什么是設計思維?Keith認為,設計思維是一種方法論,用于為尋求未來改進結果的問題或事件提供實用和富有創造性的解決方案。在這方面,它是一種以解決方案為基礎的,或者說以解決方案為導向的思維形式。通過體系化的學習,Keith決定將設計思維教授并普及給其他人。“設計思維和敏捷/PTC等思維方式是不太一樣的,設計思維不是從某個問題入手,它是退一步,從目標或者是要達成的結果著手,然后通過對當前和未來的關注,從人的角度去看需求,解決表面問題背后的問題”。經過20多年的人力資源從業經驗,Keith明白“人”是一家企業最重要的組成部分,但是,很多企業往往更加關注經濟效益、營收、消費者等因素,從而忽略的對“人”的投資。Keith認為,任何事情歸根結底,其實都是“人”的問題。但是,很多企業和個人并沒有意識到“以人為本”的重要性。這也是為什么設計思維很重要的原因。“設計思維以同理心為基礎,關注的是‘人’的需求。企業需要在‘人’的方面投入大量的資金,在提升員工的同時,也會保證企業能夠持續成功。這也是我在推廣設計思維的一個原因。”在Keith看來,無論是在家庭、公司或是社會當中,每一個人都是問題的解決者,無時無刻不在解決問題。解決問題是需要工具的,而設計思維就是解決問題時需要用到的“工具”。它不僅僅幫助人們解決問題,還能發現真正存在的問題是什么。“很多時候,客戶會對我們提出很多要求和問題,并且要求我們解決。但是他們并不了解這些問題背后的根本原因和解決的關鍵是什么。這時,設計思維就可以幫助我們和客戶去了解問題產生的真正原因是什么。我們不需要等到問題來了,才想著去解決它。我們可以利用設計思維去發現問題,從而對可能發生的問題進行預防。”Keith說道。培養一種設計思維的心態 斯坦福大學有一個非常著名的學院,全稱為 Hasso Plattner Institute of Design(D.School)。這所坐落在硅谷的學院被譽為“蘋果直通車”,涵義不言而喻,這是一所專門為蘋果培養人才的學校。D.School的創始人David Kelley是美國設計界的傳奇人物。Kelley曾在采訪中表示:“設計思維的核心原則既不是美學也不是實用性,而是換位思考(empathy)和人類觀察(observation)。通過換位思考,試圖理解人們真正重視的是什么。”傳統上來說,在企業中,設計思維主要被用于產品研發,蘋果公司就是一個很好的案例。但是Keith認為,無論是項目運營還是人才管理,設計思維都能更好的幫助企業解決問題。因此,他要將設計思維運用到人力資源方面。雖然設計思維是一個能夠持續改善人們解決問題方式和效率的工具,但很多人對于設計思維的理解卻僅限于字面意思,認為只有設計師或者是從事與設計有關的行業的人才需要用到設計思維。要讓所有人都接受設計思維,對于Keith而言,并非易事。當Keith將設計思維推廣至企業的人力資源部門時,不少人會認為培養自己的設計思維一定需要有創意,懂設計。再加上設計思維本身聽起來比較抽象,會給很多員工一種無法落地的感覺。不僅如此,由于設計思維常常會揭露一些企業之前已經存在的問題,或者是發現企業在執行某些措施時,可能運用的錯誤方法。這對很多公司來說,類似于在質疑他們的決策。因此,很多企業并不太愿意改變現狀,說服他們變得很困難。近年來,Keith想要帶領杰普,將設計思維的理念引入中國。然而,對于中國企業來說,文化差異是一個很大的挑戰。“設計思維不是一個流程,而是一個流動性和彈性比較強的框架,培養設計思維更像是培養一種心態,因此在企業文化差異巨大的中國,推廣設計思維并不容易。”面對諸多挑戰,Keith明白,要想使設計思維在企業中得以推廣,首先要建立一支專業的設計思維團隊。因此,作為杰普的高級總監,Keith在杰普團隊內部建立了一個名為Train The Trainer(培訓師培訓)的培訓項目。在培訓團隊的時候,Keith不僅會向他們介紹設計思維的高層次概念,讓團隊內部成員真正明白設計思維的意義。針對成員的接受程度,Keith還會對他們進行有針對性的培訓,主要是讓團隊成員了解設計思維的幾個階段以及提升他們對于設計思維的執行能力。在與企業的合作中,Keith發現,對于企業來說,人力資源管理方面的難點和痛點是戰略實施,因為戰略的制定只需要根據企業當前的狀況和所面臨的問題,根據專業的分析和判斷得出結果。而將戰略真正實施落地卻并非易事,很可能在實施方面遇到一些阻礙和困難。如何將公司的戰略從高層傳遞至基層?如何測量企業戰略是否成功實施?如何維持他們的運營卓越?這些都是企業的人力資源部門需要考慮的問題。針對這一問題,Keith帶領杰普團隊,利用設計思維,更多的為企業提供綜合性的解決方案,幫助企業在戰略實施過程中掃清障礙,讓企業看見設計思維帶來的效果,在合作中,推廣設計思維。“我們不只是為企業提供培訓,我們更多的是為企業提供全面的服務,適合不同性質的客戶。這也是杰普和其他績效改善服務公司相比的優勢所在。”運用設計思維,解決問題背后的問題 在企業中,讓員工有不斷學習和終身學習的機會是HR非常重要的工作。HR應該為員工創造機會去不斷的學習。然而,在以往的工作經歷中,Keith總是會聽到很多企業抱怨員工培訓沒有效果。Keith認為,這是因為很多企業并沒有為員工安排“對”的培訓,他們只是將目光局限在培訓的效果怎么樣,但卻沒有關注員工真正的需求是什么。“當我們遇到問題時,首先會想到的就是如何解決。但卻很少去思考問題產生的原因是什么。設計思維可以幫助我們發現問題產生的原因。幫助我們確定問題并且對標有針對性的解決方案。”因此,在為企業制定培訓內容時,Keith總是會要求客戶通過運用設計思維,指導HR讓員工分享自己以往學習的經驗、方式或故事,以同理心去了解員工們真正的需求在哪里,并且根據員工的需求,有針對性的制定培訓計劃。同時,杰普也會為企業舉辦相關的員工分享大會,為員工建立學習榜樣,用自己學習的經歷去帶動其他的員工。另外一方面,通過設計思維,杰普會為企業制定數字化學習方案,利用數字化學習的方式,員工可以隨時在手機上進行學習。事實證明,根據這樣的流程下來,員工培訓的效果非常好。Keith還向記者分享了一個通用汽車的案例。通用汽車(GM)的學習中心(CoL)是通用汽車內部用于實現更高銷售額和市場份額的培訓機構。在2018年,通用汽車學習中心的培訓方案明顯增加了公司的汽車銷量。在深入了解了通用汽車的學習中心后,杰普發現,表面上看,學員對學習中心的培訓表示滿意。但實際上,學員自身也有諸多其他的學習發展需求。為了滿足員工自身的發展需求,杰普利用設計思維,在解決問題之前,明確產品用戶的需求,并且將實施過程分為感同身受(Empathy)、定義需求(Define)、構思創意(Ideate)、制作原型(Prototype)和測試反饋(Test)五個階段。杰普邀請通用學習中心的10位成員組成設計思維團隊,挑選5個經銷商作為調研對象,并做了充分的調研準備。10位成員以兩人為一個小組,在美國通用汽車公司的五個地區展開調研。經調研和討論發現,除了目前的培訓內容,學員們還有在軟技能培訓、定制化培訓、實踐化學習和碎片化學習等方面的額外需求。對此,杰普和通用汽車的設計思維團隊匯總了調查結果。經討論,決定把重點放在:實踐化學習和碎片化學習。在破局思維(Ideate)階段,通用汽車設計思維團隊進行了為期兩天的頭腦風暴。參與者們分成4人小組,并通過討論和突破思維局限去解決問題,找到最優方案。通過設計思維幾個步驟的不斷試錯,通用汽車在杰普的幫助下,找到最符合學員學習需求的產品解決方案。目前,通用汽車學習中心針對學員的額外學習需求重新調整了學習策略,并不斷地推廣設計思維的方法論,著重培養學習中心成員和管理層的實操技能。不僅如此,通用汽車還將設計思維實際運用到解決業務問題和發現商機上。如今,Keith已在杰普工作了8年。在他看來,每個行業對于人力資源服務的需求都不一樣,有些關注過程中的提升,有些關注員工敬業度的提升,而有些則關注于產品。對于企業來說,最大的挑戰就是如何發現員工的真正需求。企業能夠為員工提供哪些服務?而設計思維能夠讓企業對于員工的需求有深刻和清晰的認識。“設計思維的受眾可以是每一個人,對于企業的HR來說,他們的受眾就是員工,利用設計思維了解員工的訴求,并制定員工解決方案就是HR們要做的事。”(撰文:李碩)Keith F. Keating先生簡介GP?Strategies高級總監Keith F. Keating在學習和發展領域擁有超過20年的專業經驗,他具備領導力與管理碩士學位,目前正在賓夕法尼亞大學研讀博士學位。Keith在績效改善、教學設計、領導力培訓、運營管理和流程轉型等眾多領域擁有豐富的行業經驗以及獨特的商業洞察。 近期Keith幫助客戶設計并執行他們的全球化學習策略。不管Keith在學習項目中扮演什么角色,他都專注于問題解決。他曾在麻省理工學院斯隆管理學院學習設計思維,并發現設計思維是一個完美的問題解決工具并將設計思維添加到他的問題解決“工具箱”中。至此,Keith開始使用設計思維來幫助企業理解和解決客戶需求以及未來員工需求。關于杰普GP Strategies(紐交所股票代碼:GPX)成立于1966年,是為數不多的真正在全球范圍內績效改善公司之一。GP Strategies 服務于超過16個不同的行業,是銷售和技術培訓、領導力發展、在線學習解決方案、管理咨詢和工程服務的領導者。全球員工總數量約5,000名,2018年的營業額為5.15億美金。GP Strategies 中國分公司-杰普(上海)企業管理咨詢有限公司正式成立于 2007 年。目前全國有超過170位全職員工,50 多位專業顧問,通過 ISO 9001:2015 認證。我們的人才和產品旨在為客戶提供完整的績效改善解決方案,幫助他們實現非凡的成就。我們的解決方案涵蓋:企業戰略咨詢、領導力與職業發展解決方案、培訓業務管理和數字化學習解決方案。
HRoot專訪大亞科技集團首席人力資源官楊勇先生
2019-11-05
一位CHRO的自白:這是最好的時代在2019年“大中華區人力資源管理卓越大獎(HRoot Awards)”評選中,大亞科技集團首席人力資源官(CHRO)楊勇先生由于其出色的人力資源管理實踐,榮獲“最佳人力資源經理人”獎項。其實,企業高管只是楊勇先生的身份之一,他的另一個身份是高校老師。作為大亞科技集團的CHRO,楊勇先生有著超出年齡的成熟與穩重。作為高校老師,楊老師健談而充滿親和力。“兼職擔任老師,一部分原因是工作需要,公司發展與高校進行了校企合作;然而最重要的原因是我個人非常喜歡和懷念校園。每一次的備課和授課,無論在知識層面還是演講層面,對我而言都是一次全面的提升。在與學生的相處中,我保持著學習力,保持著年輕和活力的心態。同時,我樂于分享與交流,也非常希望自己能夠幫助和影響到更多的年輕人。”在位于上海陸家嘴的辦公室里,大亞科技集團CHRO楊勇先生接受了《人力資本管理》雜志的專訪。1978年,伴隨著改革開放的春風,在江蘇丹陽縣埤城城南,一家農機拋光廠成立了。經過四十年的發展,當年的農機拋光廠歷經艱辛,三次創業,從鄉鎮企業,到國營企業,如今發展為中國民營企業500強之一大亞科技集團。2019年是楊勇先生大學畢業的第十年。十年時光,楊勇先生歷經國企、外企、民企,從人力資源的門外漢,成長為集團CHRO。“改革開放激發了企業的活力,當前的時代競爭的確很激烈,但對普通的個體而言是最好的時代。企業為人才提供了施展才華的平臺,讓人才有機會去實現事業與夢想。”楊勇先生感慨道。偶然入行,千錘百煉楊勇先生并非人力資源科班出身,在大學期間,他所學的專業是電子科學與技術。回憶起偶然入行的經歷,楊勇先生幽默地表示,過程挺“折騰”。在大學課余時間,楊勇先生喜歡觀看央視播出的一檔全國性商戰真人秀節目——《贏在中國》,從那時起,楊勇先生意識到自己對企業經營與商業實戰更感興趣。大學畢業后,楊勇先生沒有選擇與專業對口的工作,他的第一份工作是進入一家國有企業,從管培生開始歷練。楊勇先生當時的領導是擁有管理咨詢公司職業背景的人力資源負責人,擁有十幾年人力資源管理與咨詢經驗。這位領導會定期開設內部培訓課程,分享親身經歷的人力資源實踐案例。偶然間,這位領導成為了楊勇先生在人力資源領域的啟蒙老師。楊勇先生的人力資源管理生涯從基礎的事務性工作開始,最先接觸招聘。“從(招聘面試間)桌子的一面,坐到了桌子的對面”,這讓初出茅廬的楊勇先生感到些許壓力。面對壓力,楊勇先生聯想起自己畢業時的面試經歷,通過學習、摸索、總結經驗,楊勇先生主導了從設計、宣講、跟蹤,到統籌和實施的整個校招流程。在關鍵環節上,楊勇先生積極與領導溝通,咨詢領導的建議。校招項目取得成功之后,楊勇先生復盤此次校招的經驗,撰寫了一份總結報告——《細節化的校園招聘管理》。通過不同的方式,對自己的工作不斷摸索、總結規律、提升效率,這樣的例子不勝枚舉。自主性,復盤能力和敏銳的觀察力貫穿了楊勇先生的整個職業生涯。談到職場轉折點,楊勇先生認為是在2012年,他離開一家全球500強的外企,加入一家民營企業。做出這個決定,意味著自己將離開上海,失去外企的光環,還將面對薪資下降的落差。雖然這一決定帶來的物質收益非常有限,也沒有獲得大家的支持,但楊勇先生義無反顧,“離開外企,加入民企為我的職業生涯帶來了質的飛躍,因為我的職業屬性收獲了根本性轉變”。在外企,楊勇先生的主要工作內容是負責人力資源管理單一模塊的工作,“只要把自己手頭的活干好就可以了”。但是進入民企后,楊勇先生需要處理組織的體系建設,負責更復雜的人力資源管理,面臨的職業平臺更大,承擔的責任更重。楊勇先生回顧職業生涯發展,始終堅持與貫徹的一個信念:“做放眼未來的決定,不在意一城一池之得失。” 2018年加入大亞科技集團后,楊勇先生面臨了一次較為關鍵的變革挑戰,即在集團內推行績效薪酬項目。這個項目在楊勇先生入職前已經啟動,但由于種種原因,項目出現了停滯。楊勇先生接任大亞科技集團人力資源負責人工作后,第一件任務就是推進并主導完成這個項目。現有的績效薪酬政策已實行多年,支撐了集團過往的發展,但面向未來的商業環境和競爭趨勢,也有著很多的現實問題。楊勇先生認為,大亞科技集團的績效屬于產業績效范疇,應該從企業戰略、資源配置、產業發展、市場競爭等多個角度來綜合考慮。績效薪酬變革牽一發而動全身,應該把時間軸拉長,放眼未來,除了考量財務指標外,還需要關注人才梯隊建設、品牌塑造、建立客戶群、打通營銷渠道、迭代產品等方面,以建立起集團核心競爭優勢為導向,平衡集團中長期戰略與產業短期經營的矛盾,考量多元產業差異化的生命周期在集團的戰略定位與角色。清楚了問題所在,楊勇先生及項目團隊重新擬定績效薪酬項目計劃書和進程表,明確公司未來的績效薪酬政策和價值主張,進而引入競爭機制,并在高管團隊中達成基本共識。在方案設計和落地中,充分考慮集團各個產業的實際情況來設定目標,既有統一性也兼顧差異性。并且,尊重企業歷史,不一刀切,但堅定變革的方向,將個人訴求和公司發展方向保持一致。在公司高層的支持下,項目最終有序推進和落地實施。目前,楊勇先生及其團隊正在有序推進大亞人力資源數字信息化建設與轉型工作,助力人力資源工作的智能化和信息化。CHRO,與CEO同頻共舞楊勇先生是一位持續學習者,時刻保持充電的習慣,也非常喜歡建立學習與交流的圈子。早年的一次企業高管研修班學習經歷讓楊勇先生印象深刻。高管研修班的學習內容涉獵到戰略、財務、市場、營銷等一系列課程,對于課程中講述的案例,坐在臺下的楊勇先生當時并沒有產生很多共鳴。但是在后來的工作中,楊勇先生面臨與案例中相近的情況,他才逐漸理解、內化在企業高管研修班中的案例與實踐。?楊勇先生說道:“CHRO是CEO的重要戰略伙伴,一名合格的CHRO要能與CEO同頻共舞。人力資源體系建設很重要,但這不是本質。一項決策,單純從人力資源角度來考慮,做出的決策也許是最有利于人力資源的,可不一定對集團最有利。企業高層管理者需要考慮方方面面的因素,從全局角度來進行決策,一項決策對人力資源管理不是最完美的,但對當下的企業來說是最合適的。”高管研修班的學習經歷讓楊勇先生跳出人力資源專業視角,從企業經營角度出發去探索和開展人力資源工作。楊勇先生負責集團和產業公司的人力資源管理工作,兩個層面的人力資源管理工作大不相同,這給予他看待人力資源管理的不同視角,“在集團,更多從戰略角度來考慮人力資源管理,考慮中長期戰略與短期效益矛盾的平衡;而產業公司,往往從業務和經營角度來考慮人力資源開展工作,重在達成產業公司的經營目標”。“上面千根線,下面一根針”,產業公司的人力資源管理工作始終圍繞集團制定的指標,量化性、具體事務性工作多。因此,集團在推進相關工作時,需要清楚界定管控和授權,明確集團和分公司的工作內容,這樣才能避免組織內耗。另外,由于不同產業公司的人力資源管理水平參差不齊,既要考慮集團的情況,又要兼顧產業公司的實際,從而制定有效的人力資源戰略與政策。楊勇先生加入大亞科技集團后,CEO布置給他的任務之一是建立人力資源三支柱體系。在人力資源三支柱的模型中,HRBP(人力資源業務伙伴)緊緊圍繞業務,是三支柱模型中重要的角色。不過,目前HRBP遭遇的困局是在HRBP方面做得好的優秀企業稀少,并且企業普遍對自身的HRBP實力不夠自信。楊勇先生分析,造成HRBP困局的主要原因之一是業務部門不了解HRBP的工作。楊勇先生分享了如何讓HRBP獲得業務部門信任的經驗。在建設HRBP團隊的時候,楊勇先生鼓勵HRBP團隊參加業務部門的會議,融入到業務中去。最初,這一舉動一度讓業務部門感到排斥,認為這是人力資源部在干預業務部門的工作。面對不理解,楊勇先生仍然鼓勵HRBP團隊參加業務部門的會議,同時要求HRBP主動承擔起會前準備和會后資料整理等雜事。一段時間過去,在業務部門的會議上,HRBP能夠對業務部門遇到的一些問題,站在業務部門的角度,提出專業的人力資源建議。業務部門也發現,有了HRBP之后,業務部門與人力資源部的工作對接變得更加便捷,以前需要與幾個人來對接的事情,現在只要找HRBP一個人就可以完成,大大提升工作效能。HRBP背后是一支強大的人力資源團隊,給予HRBP政策和資源的支持來解決問題。當業務部門發現HRBP團隊真的可以為業務帶來價值,自然給予認可。造成HRBP困局的另一原因是HRBP團隊對自身職業生涯發展感到迷茫。對此,楊勇先生認為,首先要與HRBP團隊成員進行溝通,讓他們清楚了解HRBP的崗位職責和價值,緩解不安的情緒。從HRBP的工作價值來看,借助技術的發展,繁雜的事務性工作集中由HR SSC(人力資源共享服務中心)進行管理,HR可以釋放精力深入到業務中,為業務出謀劃策,提升工作價值。從HR的職業發展角度來看,長期從事單一的人力資源管理模塊,導致個人的職業發展通道變得非常狹窄。從單一模塊到HRBP,進一步轉崗到HR COE(人力資源專家中心)或是HR SSC,每一次職業軌道的轉變都將提升HR個人的職業專業度,為未來承擔更大的責任做好準備。“空降兵”的生存之道加入大亞科技集團,楊勇先生是一名副其實的“空降兵”。企業中的“空降兵”往往會面臨很多挑戰,多數以“陣亡”收場,但是楊勇先生有自己的一套生存之道和感悟。“道相同,謀天下。”加入大亞科技集團的重要原因之一是大亞科技集團CEO對人力資源管理的理念與楊勇先生相近。與高層在人力資源管理戰略上達成一致,才能在之后的執行過程中獲得高層的支持,化解阻力,達到目標,這給予了楊勇先生加入大亞科技集團的信心。“多聽、多看、多問、少說”是楊勇先生初來大亞科技集團時對自己的要求。初到公司,對公司的情況進行深入了解和學習是非常必要的。楊勇先生積極融入團隊,與各個產業集團和分子公司的負責人溝通,摸底集團人力資源管理的實際情況。經過數月的時間,在對公司有了深入的了解后,楊勇先生主動擬定一份關于大亞科技集團未來人力資源體系建設和改革的報告,呈送給公司高層。“這份報告是一份綱領性文件。從全局角度出發,擬定集團人力資源管理戰略,設計集團人力資源隊伍配置計劃,明確集團當下和未來人力資源管理將會遇到的問題,并就實現路徑和如何解決問題與董事長及高管團隊達成共識。”楊勇先生神情堅定地說到。這份報告也進一步獲取了公司高層的信任和支持。加入大亞科技集團后,年輕的楊勇先生面臨的一大挑戰是如何管理比自己年長的員工。對于這一挑戰,楊勇先生說道:“首先要擺正心態。在集團人力資源體系的交流中,我向大家傳達一個信息,我與大家只是分工不同。其次,對大亞科技集團而言我是一個新人,為集團做出的累積貢獻不如大家,我還需要學習和了解。第三,不要急于證明自己,在日常工作中,需要充分尊重大家的成果和建議,耐心與大家建立共識。”此外,楊勇先生十分注重授權與邊界,在一定范圍內給予員工試錯空間。“犯錯,誰都不想,但是不能因為害怕犯錯而被束縛了手腳,”楊勇先生進一步說,“試錯對年輕人的成長幫助很大,年輕人有時聽不進勸解,有些錯誤,只有親身經歷,才能記住。” 在溝通方面,楊勇先生同樣有自己的一套方法。在與上級的溝通中,楊勇先生注重理清高層管理者的關注點,言簡意賅,抓注重點。面對問題,一定會向高層管理者提供至少3種以上供決策的解決方案。在與同級業務部門交流時,楊勇先生注重正式和非正式的補充交流。在溝通過程中,楊勇先生一方面較少使用人力資源管理領域內的專業術語,另一方面加強對業務的熟悉和學習,減少交流的障礙。對于業務部門的訴求,楊勇先生在明確公司人力資源基本政策的框架下,采納合理化建議。HR常常苦惱,時常會替業務部門“背黑鍋”:業務部門認為所有的人力資源工作都應該由人力資源部來負責,一旦出現問題,立刻指責這是HR的工作失誤。如何避免HR“背黑鍋”呢?楊勇先生認為,在與各部門的負責人進行溝通時,首先要清楚區分人力資源、人力資源管理和人力資源部三者之間的關系。楊勇先生談起了他的處理方式,“在一次會議上,我提出了三個問題,什么是人力資源?什么是人力資源管理?什么是人力資源部?請談談大家的理解”。 人力資源是組織中勞動力資源和智慧資源的結合體,這是一種資源。人力資源管理是針對人力資源增值開發的一系列配置活動,這些活動分散在各個單元或部門。而人力資源部則圍繞人力資源和人力資源管理進行協調,并牽頭推行組織內人力資源變革政策。各個部門的負責人必須明確,人力資源、人力資源管理、人力資源部三者是不同的。楊勇先生進一步舉例說明,以績效薪酬來說,人力資源部負責組織內績效薪酬政策的制定、執行、管理、優化,但是員工考核由各個單元/部門的業務主管負責主要評價,因為業務主管指揮員工去“打仗”,最清楚員工的表現。因此,不是所有的工作都由人力資源部門負責,業務部門也需要承擔其理應承擔的人力資源管理責任。“出海”,CHRO需要未雨綢繆最近,紀錄片《美國工廠》引發了人們對中國企業“出海”的討論。楊勇先生說:“我有一個有趣的發現,不少企業的老板出海考察時,常常帶著業務、財務、法務、投資等負責人,鮮有企業帶上人力資源負責人。”雖然“出海”的經營主體在產業公司,但是人力資源部需要未雨綢繆。楊勇先生認為,在支持“出海”戰略時,作為CHRO需要重點關注八個方面:第一、搭建支持全球化進程和運作的組織架構和人力資源戰略;第二,建立全球化背景下的人力資源管理體系;第三,吸引并儲備具有全球化能力和經驗的人才;第四,關注全球化進程中的文化傳承與融合;第五,熟悉海外當地政策與法規,防范全球化中的風險管理;第六,完善全球化的績效管理、薪酬福利體系;第七,關注海外并購項目中的人力資源盡職調查與決策;第八,建立海外人員外派管理機制。對于國際化人才隊伍組建的問題,楊勇先生認為,找到一個在語言、文化、經驗三方面都很出色的完美人才,企業需要付出的成本和承擔的風險是巨大的。相比完美的個體,楊勇先生更傾向倡導從文化的融合性、人才的互補性、機制的協調性等方面進行考慮,在企業內組建國際化的團隊,形成有機合體。HR應當成為團隊的粘合劑,將不同類型的人才凝聚在一起。在“出海”過程中,推進職業化管理,沖破家族制“圍城”,改造民營企業治理模式顯得尤為重要。楊勇先生對中外家族企業的特點進行了關注和研究,提出了自己的深刻見解。?楊勇先生發現,歐美有很多百年老店都是家族企業,發展至今,它們在治理結構和經營方面進行了妥善的安排,擁有良好的職業化管理和經理人團隊。在創始人開始建立企業的時候,股東、家族以及企業這三者之間一般是統一的,但隨著家族企業的發展壯大,以及新生代領導人任職和所有者的變化,要維系這三者的統一性變得越來越困難。股東的關注更多是所有權和投資回報,家族的期待更多是情感和權益保障,企業的需求更多是經營權和業務發展。對于當前國內民營家族企業的特點,企業的領導者需要在股東、家族以及企業三者之間找到一個平衡的支點,更重要的要有一個妥善的治理與安排。楊勇先生預測,未來2-3年,人力資源變革的領域主要集中在組織變革與人才機制。其一,伴隨著外部市場環境的激烈變化,任何組織都不能獨善其身,需要順應潮流,擁抱變化。組織變革將側重在如何更加高效與開放、如何更具活力與生命力、如何更具適應力和創造力等方面。其二,人才是企業價值創造的源泉和動力,移動互聯網和人工智能時代的到來,將改變組織與個體的關系,突破組織對人才的傳統雇傭關系,從而進入到人力資本與貨幣資本互相雇傭的治理時代,這將對企業的人才機制提出更高的要求和更大的挑戰。在激烈的市場競爭中,大亞科技集團已完成多次變革和升級。目前,大亞集科技集團主要分為木業家居、新材料包裝、汽配、房地產和產業基金等產業板塊。其中,2019年度圣象以品牌價值502.85億元,三冠家居行業榜首,大亞人造板以品牌價值158.69億元,蟬聯人造板行業榜首。“圣象”和“大亞人造板”均入選 “2019中國500最具價值品牌”。楊勇先生坦言,變革的過程是痛苦的,但變革的方向不會改變。未來,楊勇先生打算更多地從結構、邊界、角色、責權利、流程、信息等多個維度激活組織,適應市場需求,提高組織效能;更多地從需求、機會、平臺、挑戰、機制、自主等多個方面賦能人才,塑造組織與人才、人才與人才的合作協同關系。(撰文:彭海燕 陸怡)楊勇先生簡介楊勇先生現任大亞科技集團人力資源副總經理,全面負責和推動集團人力資源工作的開展。楊勇先生擁有10年以上人力資源從業經歷,歷任全球500強德企、上市國企、知名上市民營500強企業集團人力資源、企劃等領域中高層管理崗位,擅長人力資源三支柱體系建設、人力資源數字信息化、績效薪酬改革、組織與人才發展、雇主品牌等領域。同時,楊勇先生擔任南京農業大學、揚州大學、江蘇大學、智聯招聘等高校或機構的特聘講師/校外導師。楊勇先生是國家一級人力資源管理師,擁有西北大學工學學士學位和西安交通大學工商管理(MBA)碩士學位,研究方向為人力資源與戰略管理。關于大亞科技集團大亞科技集團始建于1978年,是中國民營企業500強、中國制造業企業500強,國家高新技術企業、國家重點林業龍頭企業,是上市公司“大亞圣象”(股票代碼000910)的控股股東和圣象集團的全資控股公司。集團現有木業家居、新材料包裝、汽配、房地產和產業基金等產業,全球雇員超過12,000人。2019年度圣象以502.85億元品牌價值三冠中國家居行業榜首。圣象網絡遍布全球,國內設立40余家分公司,3,000余家統一授權的專營店;海外擁有55個海外商業伙伴和營銷公司。大亞人造板年產能270萬立方,規模位居亞洲第一,世界第六,產品遠銷全球市場。2019年度大亞人造板以158.69億元品牌價值蟬聯中國人造板行業榜首。大亞新材料包裝產業,是中國煙草總公司定點的國內較大的卷煙配套材料生產基地,榮獲“中國龍頭包裝企業”、“亞洲印刷大獎”、“美國印制大獎”等國內外大獎,主導或參與多項行業標準制定。大亞汽配產業,先后與美國通用·菲亞特·克萊斯勒、比亞迪·戴姆勒、長城汽車、日本三菱等巨頭形成戰略合作關系,產品遠銷全球市場。
HRoot專訪嘉馳國際創始人兼董事長馬士發
2019-10-28
2005年嘉馳國際(X-GIANTS)成立,2012年開啟轉型,2017年進軍海外,2019年已成為擁有1000+招聘顧問,業務橫跨四大洲的一站式人力資源整體解決方案供應商。當被問及企業的秘訣時,創始人馬士發表示“我們只是做對了選擇”。這個世界不乏看到趨勢的人,但成功借勢者寥寥。在這個充滿變革的大時代,一個正確的決策甚至可以決定企業的生死。15年間,一個又一個正確選擇的背后是嘉馳人的自我進化。嘉馳國際內在的“進化基因”是什么,它對嘉馳產生了怎樣的影響?近日,我們采訪了嘉馳國際創始人兼董事長馬士發先生。尋找有影子的地方2018年發生了兩件大事,影響至今。一件是美國挑起的貿易戰,保守主義抬頭;另一件是中國進一步擴大貿易開放,呼吁共建人類命運共同體。兩種截然不同的策略背后反映的卻是同一種趨勢:在新一輪經濟周期下,尋求新的發展路徑。與以往不同的是,這一次中國處在引領經濟變革的位置,哪怕沒有學過經濟學的普通人也能拋出幾句諸如“貿易戰”“下行趨勢”“新常態”等專業術語。可以說,這個世界不乏看到趨勢的人,只是能成功借勢者寥寥。其根源在于人都存在慣性思維,習慣管中窺豹。BAT的成功讓許多企業認定互聯網才是出路,于是你追我趕中開啟了線上化。互聯網泡沫破滅后,部分企業又鉆進了另一個死角,只看業績增長,對人們口中的變化嗤之以鼻。2012年,也是瑪雅人預言里世界將要迎來變革的一年,嘉馳國際(以下簡稱嘉馳)做出了一個重要決定——逆勢而行。首當其沖的就是業務線的調整與擴張,從最初的人才尋訪發展到今天以招聘為主線,融合靈活用工、RPO、薪酬福利外包、HR SaaS等眾多品牌的集團化企業。當問及嘉馳進化的秘訣時,公司創始人馬士發說:“我們只是做對了選擇”。在他看來,經濟順周期時,企業可以“無腦發育”,但到了瓶頸期,正確的決策可以幫助企業贏得生存的空間甚至逆勢生長。“想要逆勢而行,企業的基因很重要,你要能持續進化。”馬士發認為,通過數據庫篩選一波人送到企業是招聘行業最常見的做法,但嘉馳卻往前多邁了一步,“我們不僅把人招過來,還要做好配套服務(比如員工培訓、招聘咨詢)。”RPO項目總監余小嵐對此深有體會:“招聘項目講究以終為始,我們幫助客戶招人,也要讓客戶明白人才的流向及背后的原因。”馬士發認為逆向思維是企業做出正確決策的關鍵一步。“2015年之前,電商領域被認為大勢已定,拼多多卻抓住市場下沉的機會實現了彎道超車。”什么是逆向思維?陽光之下并無新事,多數人都在做一件事,那么別處一定存在“陰影”,找到這個“陰影”企業就有了護城河。“中國市場上很多企業的成功是不可復制的,例如步步高系手機(vivo和OPPO),別人在做線上時,它把線下做到了極致,國內銷售網點的數量可以達到華為手機的近20倍。”此外,馬士發認為除了逆向思維,步步高的線下執行力是其成功的重要保證。然而,在項目的交付過程中,誰來執行?怎么執行?這些都是對企業“內功”的考量。高效能團隊的誕生嘉馳國際是做招聘起家,所以一直強調人才的高效能獲取。“高效是在既定時間內完成的數量,高效能則更看重完成的質量。”有一家做定位生意的客戶,要求兩個月之內招到一百個銷售人員,招來的銷售人員還要帶有一定政府資源。嘉馳RPO業務團隊認為項目的核心在于風險把控,所以會以周報的形式把目標人才池中候選人的實時流向及背后的原因呈現給企業。一開始,這個項目是幾家公司一起做的,兩周后嘉馳的團隊就在質量與速度上超越了其他同行,獲得了客戶的青睞。風險把控是嘉馳招聘流程外包(以下簡稱RPO)業務的重要特征。其背后遵循的邏輯是從客戶的業務需求出發,解析人才市場。2012年至今,嘉馳的發展經歷了數次加速,項目交付上更加精細靈活。以RPO業務為例,招聘規模一般在50到150人之間,但也會依據客戶需求進行調整。這幾年市場化加劇,銀行對資深客戶經理有著極高的需求,但訂單規模往往低于十人。針對這一情況,RPO業務團隊會圍繞這一職能線進行市場數據梳理,完成交付。得益于RPO業務較高的附加值也讓其利潤達到15%-18%,超過了靈活用工。RPO行業十分看重項目交付能力,員工專業技術的高低直接影響公司的業績。嘉馳是一家偏向內生長型公司,約70%的專業招聘顧問都是公司自己培訓的。對此,嘉馳強調技術賦能,通過自主研發的培訓體系及配套工具幫助新員工快速掌握工作要領。受訓期間學員也會拿到配套的思維導圖,幫助其理解記憶。嘉馳國際RPO業務培訓內容包括10門季度性內部課程、用以工作復盤的小分隊周度會議以及半周一次的日常討論會。值得注意的是,嘉馳國際的培訓內容既有技術的部分也有思維方法。“新職員入職第一天,我們就指導他們用乙方業務的思維去做招聘。”RPO項目總監余小嵐說。RPO行業存在的一個痛點是,從業人員資歷普遍較淺(2年以下),但嘉馳國際的員工成長機制可以很大程度地打消客戶的顧慮。得益于“風險把控”、“技術賦能”等人才成長機制,嘉馳的RPO業務團隊擁有了持續造血的能力。“佛系”不是無欲無求“客戶選擇嘉馳,是因為我們能幫助他們解決問題。”馬士發多次強調道。雖然利用制度可以幫助員工獲得快速成長的能力,但是具備做事的能力和把事情做成是兩回事,制度的基礎是文化和價值觀。馬士發認為:“我們的培訓是心智層面的灌輸,真正落地需要文化的土壤。”‘開放’是嘉馳文化中的一個關鍵詞,而開放本身又包含人的層面和組織層面。軍隊里有一種說法:“什么樣的軍官帶出什么樣的士兵”。企業中的創始人團隊無疑是文化的源頭。在馬士發看來,性格決定命運,胸懷決定格局。創業就像畫一幅作品,畫了15年,嘉馳國際就是我最真實的呈現。”馬士發并不避諱談論生活中的自己,始終表現出一種真誠、開放的心態。“我是一名佛教徒,生活中會注意飲食健康,但不是無欲無求,一樣會努力工作。”創始人的胸懷與格局使公司的文化中具有包容性。2014年嘉馳引入“合伙人機制”,僅獵頭領域就吸引到超過30位優秀合伙人。配套的股權激勵政策也激發了這批新鮮血液的活力。栽得梧桐樹,能識金鳳凰。人才識別方面,嘉馳也有一套“味覺”系統。負責嘉馳內部招聘的Vivi告訴我們,“嘉馳招人看重‘味道’,強調創業者心態。”什么是創業者心態?職業經理人怕過錯,創業者怕錯過。嘉馳的員工更偏向第二種人,他們相信小人物可以成大事情。開放的胸懷以及創業的態度決定了嘉馳的視野不會停留在腳下。以前企業愛講這樣故事,一個普通工人拿一臺電風扇就可以解決生產線上空包裝的問題,而努力打造價值不菲的檢測系統被認為是沒必要的“浪費”。這種思維方式顯然不適于當下復雜的市場環境以及可能遍布全球的生產線。今天的嘉馳國際早已不是當年三十人的“小作坊”,最近剛剛公布的品牌形象全維升級,標志著公司走向科技化、集團化、國際化。公司快速發展的背后必有一整套體系在做支撐。“企業轉型方面,嘉馳一直都有布局,持續投資中后臺建設是一步關鍵決策。我認為企業既要跑一跑也要做沉淀,小作坊式思維意義有限。”馬士發的觀點也折射出他對價值的追求。不斷地進化“未來的人力資源行業將進入品牌競爭時代,我們追求的是讓嘉馳的業務與客戶的訴求劃上等號。”馬士發認為,中國人力資源行業競爭主體碎片化,品牌效應可以幫助企業更好的脫穎而出。“到那一天,客戶提起RPO、靈活用工最先想到的就是嘉馳。”嘉馳的客戶中不乏10年以上的老客戶。在馬士發看來,成功的品牌有兩層含義:第一是占領客戶心智,第二是創造價值的能力。做好第二條,客戶才會長久的選擇嘉馳。經濟紅利時期,中國的許多企業完成了前期的野蠻生長,而單一粗放的運營模式已不能適應今天招聘行業中存在的困境。招聘行業中的三大痛點:a.人才質量和數量的結構性不對等b.互聯網平臺導致的人員流動加劇?c.業務多變導致的需求多變這些問題在嘉馳人看來,恰恰可以成為他們的競爭優勢。除了招聘相關業務,嘉馳的觸角還延伸到了薪酬福利外包、咨詢以及背調等領域。實現以招聘為主線,逐漸融入員工生命周期的各個環節。目前,薪酬福利外包現已初見成效,并推出配套線上系統嘉薪樂。“在業務場景不斷融合的過程中,我們將為客戶描繪更加精準的人才畫像。”馬士發希望未來嘉馳可以創造一種范式,那樣整個行業的價值都會改變。純粹的AI技術紅利期已過,未來需要考慮的是如何把AI與場景數據相結合,目前嘉馳已經組建了30人左右的專業AI團隊。當價值有了想象空間,資本也隨之而來。2019年8月,嘉馳獲得中金資本的大額融資,投資嘉馳也是中金資本第一次涉足人力資源行業。資本看重企業跨界整合的能力,馬士發相信,本次融資也是資本市場對嘉馳發展潛力的肯定。堅持科技數據驅動,進一步強化整合已有業務并不斷進化,嘉馳人,仍在路上。Q&AQ:《人力資本管理》? A:馬士發Q:外界人都稱您“小馬哥”,并認為您是一位內力深厚的領導者。那么在您看來,一位成功的企業領導者應該具備哪些素養?A:中國做的比較好的企業,往往具備“創始人基因”,就是企業領導者有眼光、有胸懷、大格局。我們講胸懷是被委屈撐大的,胸懷決定格局。此外,還要能上能下,在這片土壤中太端著的話,企業很難做大。Q:2012年以來,嘉馳國際保持了一個較快的發展,全球分支機構超過60家,整個集團也在走向國際化。請問當前嘉馳國際在海外的業務展開情況如何?A:嘉馳在海外確實有所布局,但仍以國內業務為主。海外市場的競爭相對比較激烈,我們主要做中國企業在海外的一些業務,比如說阿里巴巴、三一重工等很多大企業都是嘉馳的客戶。下一步也會開展海外本地企業的業務。嘉馳在歐洲的事業部就是由一位制造業出身的德國籍資深總經理在負責,澳洲方面是一個新的品牌叫JESPER,做了有2年。Q:嘉馳國際不斷發展的同時,又是如何解決人才供給與公司擴張速度之間的匹配問題,前期有過哪些準備?A:這個就是我之前想強調的“企業中臺戰略”。當前整個行業相對比較分散,很多公司沒有進行中后臺的建設。嘉馳在這方面有過很大投入,像是品牌、企業用人機制、數字化平臺的建設以及相關的大量支持服務。此外,也要考慮不同要素之間如何相互配合,比如“合伙人制度”就需要考慮配合什么樣的財務和系統進行支持。你不能光看到前面在打仗,忽略后方的支持。我們一直提倡組織建設,因為這個行業下一步是打造具有較強文化的公司,過去那種缺乏體系的小作坊思維要不得。采編:畢景艷、王李古簡采訪時間:2019年9月馬士發簡介中歐國際商學院校友,2017 中國人力資源行業十大人物,2018 年中國 RI 評選年度商業人物。2004 年大學畢業,2005 年創立嘉馳國際。公司經歷 2008 年,2012 年經濟危機洗禮依然高歌猛進。2014 年推出獨創的超級合伙人 XP(X-Partner)裂變模式,堅持只用各地排名前三的合伙人,使公司得到了爆發式增長,目前,嘉馳國際在全球有接近 60 家分公司,超過 1000 名雇員,公司已經覆蓋中國所有主要城市,并在澳大利亞、加拿大、德國等設有分支機構。2018 年 10 月,馬士發接受第一財經電視專訪,講述了區塊鏈如何賦能人力資源行業。2019 年 6 月,馬士發先生當選“2019 年陸家嘴金融城十大杰出青年”。關于嘉馳國際嘉馳國際成立于2005年,是專業的以科技數據驅動的一站式人力資源整體解決方案供應商。截至目前,嘉馳國際在中國大陸以及海外澳洲、加拿大、德國等地區,擁有近60家分支機構,超過1000名專業顧問。嘉馳國際在8大熱門行業及領域為客戶提供高端人才尋訪、招聘流程外包、靈活用工、薪資福利、人事法務咨詢、HR-SaaS等解決方案,為企業提供涵蓋人才“選用育留”全方位服務。嘉馳國際已與超過2300家跨國集團,大型國企民企,國內上市公司,快速成長性企業及非盈利組織建立長期合作關系。2019年8月,嘉馳國際獲中金資本A+輪融資,正式踏上IPO之路。
HRoot專訪社寶科技創始人兼首席執行官李賢威先生
2019-10-16
社稅變革下,以技術撬動社保“新藍海”撰文 | 彭海燕 陸怡2019年,一大批新的政策法規相繼出臺。1月,新修改的《中華人民共和國個人所得稅法》正式實施,個稅起征點由3,500元提高到5,000元,六大專項附加扣除操作辦法正式落地;社會保險費交由稅務部門統一征收。5月起,國內各省市新一輪社保降費大潮涌來。7月,人社部公布了2019全國各地最低工資標準……政策法規的出臺不僅直接影響企業人力資源管理者的日常工作,也對人力資源外包服務產生了巨大影響。薪酬和社保外包是企業使用頻率較高的人力資源外包服務,隨著我國信息技術的改革,稅收制度的不斷完善,薪酬和社保外包服務市場的競爭將變得更加激烈,也將形成新的行業增長點。對于人力資源服務外包機構而言,如何順勢而為?帶著疑問,我們采訪了社寶科技創始人兼首席執行官李賢威先生。李賢威先生在大學期間學習物流管理專業,由于對人力資源的濃厚興趣,大二時,李賢威先生創辦了一家人力資源服務公司,從此與人力資源行業結下了不解之緣。“大學畢業的時候,由于擴招,大學生就業比之前難了很多,這引起了我對人力資源的思考。通過查找國內外人力資源行業的相關研究資料,結合在大學期間的創業經歷,我愈發看好人力資源行業的發展,也決定今后在這一行業深耕下去。”李賢威先生說。2008年,在大學畢業的第二年,李賢威先生注冊了“社保通(SHEBAOTONG.COM)”等多個人力資源域名,為之后創立社寶科技奠定了品牌基礎。深耕人力資源外包行業,讓社會更高效對人力資源市場進行深入觀察后,李賢威先生發現,在企業日常的人力資源管理中,社保業務管理難度大、標準化要求高、毛利潤低,而社保外包服務正好可以作為業務的切入口。2015年,在上海人力資源產業園區附近,李賢威先生以社保為切入口,創立社寶科技公司。2015年11月,企業社保在線服務平臺“社保通(SHEBAOTONG.COM)1.0”上線,經歷了4年的發展,“社保通(SHEBAOTONG.COM)”已迭代到“4.0”版本,成為社寶科技的核心產品之一。創業之初,社寶科技只有7位員工。如今,公司的辦公地點仍在上海人力資源產業園區附近,依托產業園的資源優勢,團隊人數從7人發展為700多人,業務范圍從社保逐漸發展到多個領域,打造出10余款互聯網人力資源科技產品,幫助企業減少在人力資源管理上的冗余流程以及重復工作,為企業降本增效。如何讓更多的客戶了解公司的產品和服務優勢?如何學習國際企業服務巨頭,去打造獨一無二的品牌?這個問題困擾了社寶科技成長初期。在創業早期,社寶科技希望通過大力宣傳品牌來解決這一問題,但是試驗了一年效果有限。近年來,社寶科技將戰略重心回歸本質,把精力聚焦在產品和服務上,努力為客戶創造更多價值。李賢威先生說:“人力資源服務市場的競爭表面上是同質化的、紅海的競爭,但是在每個細節上卻是藍海,不少企業都感到,要想找到好產品,還是很困難。社寶科技是一家人力資源服務垂直領域的公司,我們希望深耕下去,深度一公里,寬度一厘米,緊盯客戶,持續為客戶提供優質的產品和服務,與客戶形成良好的互動。”社寶科技不遺余力挖掘客戶需求,每年準時發布《勞動用工及社保政策白皮書》和《薪酬福利社會保障調研報告》,分享獨到的行業視角,為客戶提供建議和指導。此外,社寶科技“思享匯·知識局”定期以線上直播的方式,分享人力資源行業內的前沿管理思想和專業知識,與客戶共同進步。李賢威先生接著說道:“十年前,媒體對人力資源服務的宣傳主要集中在招聘領域,其實招聘是人力資源服務板塊的第一關,之后還有一系列人力資源服務,又被稱為人力資源后市場。社寶科技的自我定位是把人力資源與民生服務相結合,堅持以‘讓社會更高效’為使命。目前,社寶科技的業務方向分為三個方面,分別為企業、雇員和政府公共事務提供服務,其中在政府公共事務服務方面,社寶科技處于行業領先地位。”HRWORK人事通(HRWORK.COM)品牌在2016年完成注冊,經過兩年的籌備,在2018年底正式上線。HRWORK人事通(HRWORK.COM)的創新在于打碎人力資源外包服務的顆粒度,按照服務項目名稱進行標準化,讓服務內容更加聚焦。企業可以根據自身的需求,對各個模塊進行自由組合,實現降本增效。在HRWORK人事通(HRWORK.COM)平臺上,不僅企業方可以采購服務,同時人力資源服務機構方也可以在底層服務項目上與社寶科技進行合作,接入社寶科技的產品和服務。在雇員服務業務上,社寶科技推出哆啦助手App、HR百科App、薪資通(XINZITONG.COM)小程序、入職通小程序等多項免費服務。哆啦助手是專為員工訂制的助手型App,員工自助入職、移動簽約、電子檔案、查詢每月薪資個稅和五險一金明細、商保在線理賠等項目都可以利用哆啦助手完成。HR百科App是人力資源管理者的隨身移動大學堂,每隔10分鐘全網抓取全國各地人力資源相關政策信息,讓人力資源管理者可以及時了解相關政策。針對雇員的服務不僅貼合雇員的工作和生活,也有利于提升雇員工作效率及日常工作滿意度,增強公司凝聚力。在政府公共事務服務業務上,社寶科技將公共事務與信息技術結合,打造“人社云”平臺。“人社云”充分發揮大數據作為基礎性戰略資源在人社領域的作用,利用大數據平臺推動人社業務決策科學化和管理與服務精準化,從而為社保、醫保、人才在內的諸多重要政務民生業務進行服務,助推服務型政府的建設。李賢威先生說:“借助‘人社云’的醫療報銷系統,政府的工作效率得到了較大的提升,醫療保險審批可以縮短三分之二的時間。社寶科技服務企業,服務民生。中國從人口大國向人力資本強國的轉變,需要高效配置資源,讓社會化資源配置達到最優化。社寶科技希望為實現這一目標貢獻力量。”科技賦能,自主創新 技術為各行各業帶來的變革影響都是巨大的。李賢威先生以打車舉例,“過去,人們頂著烈日,或者冒著大雨,站在路邊招手攔車;現在,人們登入‘滴滴’打車平臺,享受VIP專車服務。科技改變了人們的生活,對人力資源外包服務產生的變革影響也非常明顯。”過去,傳統的人力資源服務機構擁有極少的研發人員和IT技術人員,這些企業大多使用簡單的軟件系統,甚至不使用系統進行日常運營。但現在,不使用系統軟件和平臺,人力資源服務機構難以為客戶提供更多的價值。未來是一個全聯接的世界,信息存儲在云端上,如果人力資源服務機構不使用系統,自然無法為客戶提供信息對接服務。科技助力人力資源管理大變革,談到科技賦能,李賢威先生分享了自己的看法。“社寶科技充分使用人工智能等先進科技的效能和優勢,每一個業務板塊都與技術緊密聯系。我們非常重視研發,目前在上海和杭州設有兩個研發中心,共一百多位研發人員。無論是內部還是外部核心系統都由社寶科技自主研發,并跟隨國家政策的變化及時調整。社寶科技的產品矩陣非常健全,為客戶提供了移動端、網頁端、小程序、iOS、安卓等多個使用平臺,以滿足顧客多樣化的需求。” 李賢威先生還透露,社寶科技每年推出的新產品,都將在一年一度的中國人力資源技術創新峰會上進行展示,今年峰會將于10月31日在上海舉辦。社寶科技堅持自營服務網絡,從2016年開始,計劃利用3年的時間搭建中國智慧人力資源服務骨干網(CSSN),到2019年年底,該網絡將覆蓋全國大部分地級市;社寶科技泛人力資源業務也將覆蓋至全國600多個城市。“企業要想發展,內驅技術是非常重要的。社寶科技希望成為技術的引領者,而不是被推動者。”李賢威先生說到。大數據、人工智能等新技術的不斷發展對于社保外包行業有著深遠影響。在李賢威先生看來,社寶科技目前產品線非常完善,未來的發力點還有很多,社寶科技將不斷向縱深發展。例如,在社保的政策、查詢、咨詢、計算等方面,未來需要更加注重C端客戶的需求。此外,社寶科技需要加強與政府人社體系的合作,在企業結算服務方面將薪資和個稅結合起來。另外,隨著靈活用工市場的發展,社寶科技也將不斷拓展針對零工群體的靈活就業人員社保政策服務和補充福利醫療等服務,這也是未來人力資源服務的重要市場。社稅改革為社保外包提供了新的發展契機 薪酬和社保外包是企業使用頻率較高的外包服務。隨著我國信息技術和稅收制度的不斷改革和完善推進,薪酬社保外包服務市場將迎來新的發展契機。李賢威先生對此深以為然。“對于企業而言,社保是一項非常復雜的操作,”李賢威先生介紹道,“因此,社寶科技以社保通(SHEBAOTONG.COM)為主線,為企業提供了多種社保服務產品。隨著國家對社稅制度進行改革,工資與個稅、五險一金相掛鉤,對社寶科技而言,合規是一個非常重要的機遇。對此,社寶科技投入了大量的時間和精力對薪資通(XINZITONG.COM)進行研發和升級,并且打通國稅個稅接口。通過薪資通(XINZITONG.COM)小程序,個稅六項附加扣除可以直接提交,大大提升了企業人力資源管理的效率。尤其是針對藍領群體,由于工作場景的限制以及不斷更換工作的需求,薪資通(XINZITONG.COM)大大簡化了藍領群體報稅的流程。”對于社保服務而言,確保數據和信息安全是用戶的基本要求。對此,李賢威先生介紹,社寶科技利用云平臺進行數據智能備份,同時對數據全程加密。目前,社寶科技已通過國家ISO27001信息安全管理體系認證,這充分證明社寶科技有能力保障用戶的數據和信息安全。成立四年多來,社寶科技每年都保持較高的年復合增長率。談及社寶科技取得的成績,李賢威先生分享了社寶科技獲取客戶信任的關鍵做法:第一,了解客戶的需求和痛點;第二,通過少量區域的試點合作,以高質量、信息化、系統化、低成本的服務幫助客戶提升效率,贏得客戶口碑;第三,建立品牌影響力和全國范圍屬地化的直營服務網絡。通過“產品、服務、口碑、網點”齊頭并進的方式,順利服務下各個行業的標桿企業。社寶科技幫助企業在全國各地設立不同的分支機構,提供一攬子入離職、薪資個稅和社保業務,幫助客戶解決人力資源的“最后一公里”的業務。 “網點多、服務好、產品系統強、幫助客戶降本增效,自然能夠吸引大中型企業客戶。”李賢威先生說。2019年,為了方便一些海外企業客戶,社寶科技上線了英文站點。目前,海外業務的用戶群體主要包括兩類:一類是“出海”的中國企業;另外一類是進駐中國市場的國外企業。隨著中國民營企業“出海”的步伐加快,企業在海外人力資源運營的合規操作以及與社保個稅相關的業務正不斷增長,這也為社寶科技帶來了新的發展契機。談及未來十年人力資源外包服務領域的變化,李賢威先生打了個比方:“1900年-2000年這一百年可以稱為‘汽油時代’,工業生產主要以汽油為基礎。1900年的紐約街頭,100輛馬車中可能只有一輛汽車,然而13年之后的1913年,同樣在紐約街頭,100輛汽車中可能僅有一輛馬車,這個變化僅僅用了13年時間。2000年之后,人類進入了互聯網數字時代,技術加速了變化的步伐。目前,我們還處于弱人工智能時代,人工智能專家預測2046年人類將進入強人工智能時代。可以預見,未來技術將大量替代人工,而未來人力資源外包服務的形式也將發生巨大變化,人力資源的工作將全面系統化、數字化,技術應用有可能決定企業服務的一切,乃至包括企業發展和管理的底層邏輯,現在時髦的稱呼是產業互聯網。然而不變的是,人力資源管理依然面臨控制成本、效率和風險的挑戰,這也將是社寶科技未來持續不斷努力的方向,幫助企業客戶控制成本,提高效率,增強人力資源競爭力。”李賢威先生簡介李賢威,社寶信息科技(上海)有限公司創始人、CEO,兼任北京人力資源服務行業協會副會長、上海人才服務行業協會副會長,京津冀大數據協會人力資源委員會會長。李賢威長期從事人力資源科技產品研發和創新工作,具有十多年人力資源行業工作經驗,早年在大學期間便開始進行創業并取得優異的成績。作為年輕的創業新星,李賢威2014年創立社寶科技,憑借人力資源行業的科技創新能力,通過超過10款互聯網人力資源科技產品,解決了企業在人力資源管理上的冗余流程以及重復工作,致力于人力資源的全鏈條服務。同時,李賢威還獲得“2017中國人力資源服務業年度十大人物”、“新浪2018中國經濟潮流人物TOP40”、“靜安區首批中青年拔尖人才”、“2018上海市青年創業英才”、“2018上海市新銳型企業家”等榮譽稱號。關于社寶信息科技(上海)有限公司社寶信息科技(上海)有限公司,堅持以“讓社會更高效”為使命,創建完善的一站式線上線下人力資源服務體系。充分融合互聯網平臺+SaaS云計算技術,為雇員、企業、政府及事業單位打造一站式人力資源全流程服務系統,將招聘、入職、社保/公積金、商業保險、雇員福利等傳統模塊串聯、整合,實現一體化的人力資源服務鏈條,幫助企業降本增效,實現價值創新。社寶科技相繼獲得了國家高新技術企業、2018大中華區最具潛力人力資源服務機構、福布斯中國2018非上市公司潛力企業50強、2019 HRoot“大中華區人力資源機構客戶滿意度大獎”等榮譽稱號。
HRoot專訪森馬副總裁&首席人力資源官張偉先生
2019-10-16
1996年12月18日,森馬橫空出世,走進了消費者的生活中。如今,森馬已經連續12年躋身中國民營企業“500強”和全國服裝行業銷售、利潤“雙百強”。近年來,森馬在全球的發展勢頭迅猛,在深耕國內市場的同時,也開始積極布局海外市場,走向了企業全球化的戰略道路。在這樣快速發展的過程中,人才的吸引、培養和保留是森馬不可忽視的重中之重。森馬如何通過人才管理助力企業成為中國民營企業的“龍頭”?為此,我們采訪了森馬公司副總裁、首席人力資源官張偉先生。下午兩點四十,張偉急匆匆的走進辦公室,桌上放著打包好的午餐,一上午的會議和候選人面試讓他錯過了食堂的午餐時間。為了不影響下午四點半的會議,張偉一邊吃午餐,一邊接受記者的采訪。擔任森馬首席人力資源官后,所有總監級別以上的候選人,張偉都要親自面試。經歷了25年人力資源管理的工作,張偉稱自己為人力資源行業的“老手”。加入中國民營領先企業森馬,對于張偉來說,在擁有更大發揮空間的同時,也面臨著更多的挑戰。森馬的未來有很大的想象空間森馬是張偉服務的第六家公司,之所以選擇森馬,張偉給出了三個原因:“第一,對我來說,和企業一把手的三觀高度匹配是非常重要的,否則工作寸步難行。我非常喜歡和森馬的高層領導聊天,溝通起來很酣暢,也有利于彼此達成共識。”“第二,森馬的企業文化非常吸引我。企業文化就是一個企業的‘味道’,如果企業的‘味道’非常刺鼻,你是無法偽裝的,長期下去,人會窒息。森馬文化中的共贏、進取、務實、腳踏實地、穩健、正直誠信也是我價值觀的一部分。”“第三是行業趨勢。在過去25年中,我做了很多企業關、停、并、轉的工作,這方面的技能已經達到了專家級別,但我并不喜歡做這些工作。我希望行業有上升空間,企業在朝氣蓬勃地發展,森馬的童裝在中國排名第一。有數據顯示,到2021年,中國童裝市場規模要達到2萬億。而且森馬的業績很漂亮,多年保持雙位數的利潤增長。這意味著我們有很大的想象空間。”張偉認為,森馬的人力資源團隊是和企業同步成長的,既沒有超前也沒有滯后。森馬的愿景是,未來5年,市值能夠達到800億或1000億。“如果要實現這樣的愿景,成為真正的行業領導者,我們要比現在更強大。人力資源需要更加運籌帷幄,為企業發展助力。”張偉如是說道。在張偉看來,人力資源部門做得好,是企業業務部門非常好的戰略伙伴,但如果做不好,就是企業中需要不停救火的消防員。“我特別怕人力資源擔任消防員的角色,因為跟在后面救火是救不完的。如果人力資源部門能知道什么地方需要防火并防患于未然,這樣不僅能減少人力成本,還能帶領企業走上安全的正軌。”在人力資源行業摸爬滾打25年,張偉深知在民營企業工作所面臨的困難和挑戰,但如果能用自己的專業知識幫助企業做的更好,把人才短板補齊,成就感則比外企來得更強烈。進入森馬后,張偉便帶領團隊制定森馬未來1-3年的人力資源戰略規劃。“我們的口號是‘千億森馬,萬馬奔騰’。森馬現在是一個擁有將近一萬人的公司,如何把這些人才激活,實現萬馬奔騰的效果,是我們接下來要考慮的問題”。在張偉辦公室的白板上,他將員工的思維、能力、治理作為打造人力資源核心能力的三個方面。對此,張偉從企業文化入手,讓文化成為員工DNA里的一部分。“對于企業來說,文化如果做好了,不僅能夠使人力資源工作更加順暢,還能有效的推動業績的增長。因為不是所有事都可以用錢來解決,對于很多員工來說,企業的精氣神更為重要。”有趣的是,在森馬的發展理念中,企業的各個動作都與“馬”息息相關。在人才方面,森馬推崇人才要精,從眾多候選人中挑選“寶馬良駒”。在組織方面,組織發展要“馬不停蹄”,快速進行組織迭代,靈活敏捷。在文化方面,森馬希望能夠“馬致千里”,起到驅動人心的作用。張偉按照三支柱體系搭建的森馬人力資源架構——人力資源專家中心(HR COE)、人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源共享中心(HR SSC)。“過去20多年,森馬的HRBP做的很不錯,緊跟企業業務發展。但是從某些方面來說,COE和共享中心做的相對吃力一些。”進入森馬后,張偉把目光放在對專家中心的加強上。因此,在HR COE方面,森馬陸續引進了不少來自咨詢公司、外企以及民企從總監到專家級別的人才。“我們希望,HR COE能夠真正起到牽引的作用。有前瞻性的做一些項目時,HR COE一定要多發力。”從經營理念出發,造就“寶馬良駒”森馬的經營哲學是小河有水大河滿,這也是森馬追求共贏經營哲學的形象表達。所謂小河,就是指員工、合作伙伴等利益相關,大河就是指森馬事業平臺,通過合伙人制度為員工創造成長空間和事業平臺,與合作伙伴共創事業。進入森馬后,張偉在經常參加一些分銷商會議后發現,很多森馬的合作伙伴的創業軌跡都是跟著森馬同步發展,他們對森馬非常有感情,很多人談起20年的心路歷程時,眼中都有淚光。因此,“小河有水大河滿”不僅僅是一句口號,更是森馬與員工、合作伙伴長期的利益互助和患難與共而得來的深刻感悟。森馬相信,只有合作共贏,積極打造生態圈,事業才能走遠。“森馬有很多十年以上的老員工,很多參與創業的早期員工都還在,因此,大家的信任度非常高。所以‘小河有水大河滿’的理念,在森馬被詮釋得非常到位。”雖然森馬的老員工眾多,但是隨著近年來森馬校招比例的擴大以及年輕員工基數的增加,森馬員工的平均年齡只有32歲。為了給員工提供更高質量的培訓內容,目前,森馬正在溫州和上海兩地,建立森馬大學,作為員工的學習基地。“森馬大學過去也有,只是體系性不太清晰,今年,森馬的學習培訓被細分為幾大模塊,分別是領導力培訓、專業力培訓、專項培訓和客戶賦能培訓,最底層是森馬的云課堂。相當于一個根基,四個柱子。”張偉介紹道。l?領導力培訓:森馬的領導力培訓被稱為全馬項目。根據員工的層級被分為良駒、龍駒、千里馬、飛馬、天馬以及金馬六個階段。從最初段位到最高級別都有相應領導力的課程伴隨員工的成長。l?專業力的培訓:森馬針對員工所從事的不同崗位,配備了不同的專業培訓,無論是終端零售、設計、研發或是產品,森馬都有相應的培訓課程供員工選擇。l?專項培訓:森馬每個月都會舉辦“森馬大講堂”,邀請公司內外的大咖進行講課和分享,不僅有線下授課的形式,還開設了線上釘釘直播。從2019年開始,森馬要求公司內部總監級別的員工必須成為內訓師,進行內部講課。目前,森馬已經發展了90個內訓師。同時,每個事業部也有自己的分享活動,比如:森馬Talk、筑夢講堂等。l?客戶賦能:圍繞“小河有水大河滿”的經營理念,森馬將重點放在了幫助客戶解決實際問題方面。因此,森馬專門組建了一支團隊給客戶們講解有關產品、銷售等方面的知識。2019年開始,森馬把人力資源單獨形成一門課程,由森馬的員工編教材,為零售商的一把手、二把手、人力資源部門以及財務部門等講解有關人力資源的內容。“員工培訓是一個長期的過程,雖然離完美還有一些距離,但我們的雛形已經搭建出來了,針對不同的員工、級別、專業,我們會盡量為員工配備所需要的內訓。”在張偉看來,學習的自主性和員工結構有關,森馬的年輕員工比較多,年輕人很大程度是愿意主動學習的,很多事業部還會自發組織一些讀書分享會。“我更愁的是滿足不了需求量,而不是開了課程沒人上。”除此之外,森馬還非常鼓勵員工游學,到一些企業參訪,“他山之石可以攻玉,我們參觀行業內部或外部的標桿性企業,希望能把其他企業的優秀實踐和對我們有啟發性的東西帶回來,在別人的經驗和基礎上,解決自身的一些痛點問題。”員工福利,細節見溫暖進入森馬后,張偉給人力資源定的目標是:提供看得見的價值,把森馬打造成行業最佳雇主和一家令人尊敬的公司。要實現這個目標,員工體驗不容忽視。“不能只讓外面人看著覺得森馬不錯,而里面人卻不高興,一定要表里如一。我們要讓員工覺得森馬是一家有溫度,甚至好玩的公司。”森馬有一個口號——“開心工作,幸福生活”。張偉希望能夠把它落在實處。“口號很大,夢想很大。但是真正實施起來,需要踏踏實實的一步一步去做。”目前,森馬正在朝著這一方向不斷的努力。在員工入職紀念日,森馬人力資源部的工作人員會專門為員工寫一段祝福的話。入職的年份不同,祝福內容也是不同的。很多同事都反映,收到那段話之后,感到特別溫馨,很有歸屬感。2019年,為了讓新員工有更好的入職體驗。張偉所帶領的人力資源團隊和其他有關部門溝通,希望通過在線入職向導,告訴新員工入職的流程和注意事項。“雖然這是一個小事,但是我們把它放到了工作計劃里,不要讓新員工進森馬后覺得領個電腦,申請員工號都是費勁的事。我們希望把新員工入職的流程標準化,提升員工體驗的滿意度。”另外,森馬的人力資源部門也不斷幫助員工進行工作與生活的平衡。今年,森馬計劃提升一些福利項目提升,例如:彈性福利,給予員工更好內購折扣等。不僅如此,森馬在上海擁有150畝大小的場地,先天的優勢讓森馬在員工體驗上,有了更多的發揮空間。除了辦公設施外,食堂、健身房、宿舍、郵局、活動室一應俱全,員工可以在森馬園區內過得非常舒適。這對于外地的、沒成家的員工來說,非常有吸引力。而今年,森馬也將進一步提升辦公室、食堂、宿舍環境。張偉表示:“我們常說要做有溫度的企業,而溫度要通過細節體現,不是簡單地喊口號。”在激勵方面,除了薪酬福利外,森馬有三方面內容做的非常有特色。第一部分是在銷售端設置阿米巴店長,鼓勵員工人人都是經營者。通過一定程度上與公司進行利益捆綁,員工能夠清楚自己的目標,如何貢獻自己的力量,以阿米巴店長的形式對內部員工進行成功經驗的分享。第二,森馬擁有十幾個內部創業的中小型事業部,森馬采取事業合伙人機制,員工拿出一定的資金,作為小股東,森馬則作為大的投資方幫助事業啟動。當達到一定的規模時,事業部的員工就有機會像創業團隊一樣,分享成功的案例。森馬旗下有一個叫“馬卡樂”的品牌就是內部創業產生的,這也相當于森馬內部孵化的項目。第三是股票激勵。作為一家上市公司,森馬向中高層員工和骨干基層員工提供一些股票作為激勵政策。“其實,無論是森馬的員工體驗還是員工激勵政策,都可以看到‘小河有水大河滿’的影子,大家一起努力奮斗,也一起分享這樣的成果。目前,森馬的一系列措施已經打下一個很好的基礎。未來,森馬能做的還有很多。”國際化人才招聘,找到散落在各地的珍珠2018年,森馬收購法國著名童裝公司Kidiliz。這意味著,森馬已經邁向了國際化的發展道路。張偉認為,目前,森馬處在國際化的起步階段,亟需進行人才國際化和業務數字化。然而,國際化的人才很難短期內培養。“目前,國際化人才短板是我們最需要解決的問題,而通過引進則更直接一些解決這個難題。”對此,從2019年開始,森馬計劃推行海外人才招聘,在海外尋求“好苗子”進行培養,并考慮從相關學府(例如中歐商學院)招聘一些有國際視野的中層人員,幫助森馬管理關鍵的項目。此外,森馬還計劃制作人才地圖。根據森馬的人才需求,通過人才地圖,從全世界各地招聘相應的人才,“他們就像散落在全世界的珍珠,如果能找到他們,并吸引他們進入森馬,能夠在企業中起到帶頭作用。”在公司內部,森馬也會安排組織的核心人員去森馬收購的國外企業進行互訪,讓國內的員工進入國外的組織學習,而對方的專家也能到國內的企業給予指導,通過互訪,提升國際化的速度。在內部人才培養方面,2019年,森馬大學開發了與國際化相關的課程,在跨文化的溝通交流、普及性常識以及語言學習方面對員工進行培訓。這也是森馬培養國際化人才的第一步。收購公司的人才本地化管理也是國際化的重要一環。“因為文化底蘊不一樣,所以思想也不一樣。在法國,我們首先會招聘有國際化視野的法國本地人才,讓他擔任法國公司中高層管理崗,其次是招募擁有亞洲工作經驗的法籍華裔,這兩類人對我們來說是非常重要的,是嫁接兩國公司溝通的橋梁。另外,我們還會招聘在法國讀書的留學生或是工作的華人。這樣的話,海外的高層、中層和基層人才就都構建完善了。”未來,森馬希望Kidiliz能夠作為獨立公司上市,通過這樣的夢想激勵和吸引到一批歐洲市場的人才,而這也符合森馬‘小河有水大河滿’的理念。采訪結束后,張偉又開始了他接下來的會議......Q&AQ:從事二十多年的人力資源工作,在招聘過程中,您最看重候選人的哪些特質?張偉:站在我的角度,招聘人才和婚姻有很多相似之處,匹配度越高、三觀越合,走得就越長。因此,在判斷候選人是否適合某一崗位時,我主要會看求職者的專業技能、職業愿景以及對企業文化的理解是否與公司有高匹配度。而在招聘管理者時,求職者的領導力能否hold住員工也是我考察的重點。另外,我還會花不少精力詢問求職者過去的職業軌跡,以此判斷求職者是否有著較高的職業操守,能否以德服人。因為其他技能可以慢慢培養,但是“德”這個職業素養并不是簡單依靠培訓就能獲得的。Q:您曾在不同性質的企業有豐富的工作經驗,您認為這些企業人力資源管理的不同之處在哪里?張偉:在我看來,外資企業國際化思維方式非常清楚,標準化是治他們公司之本。管理體系會根據企業自身的變化不斷地完善。人才梯隊也相對成熟,風險把控很好,而且相對保守。相比之下,民營企業的體系相對不完善,有很大提升空間。但民企業務追趕的速度很快,導致很多體系還跟不上。因此,很多民營企業的管理體系標準性不夠強,有時可能會借鑒多個其他企業的管理模式。而創業公司是實用主義者,體系還在初步搭建階段,人才質量參差不齊。但卻非常勇于試錯。為了快速發展,創業公司常常是邊找方向、邊開車、邊修路。這對人的綜合能力要求非常高。Q:按現在的標準來看,您屬于“跨界人才”,在您“跨界”的過程中,是否有“水土不服”的情況?張偉:人力資源管理的工作是考驗人的管控能力。要適應不同類型企業的工作節奏和環境,則需要保持“歸零”的心態。外資企業體系完善,所以我在工作時能夠熟練運用系統,有效地落地執行。而在民營企業,因為它有時并沒有明確的政策和制度,所以很多時候我可以打破規則做一些改變和創新,這對我來說是新的考驗。其實,進入不同性質的企業就像游戲通關一樣,在外企打到很高的關卡時,進入民企或者創業公司,就像是又進入了一個新的游戲,不能簡單的“拿來主義”,要把心態歸零,重新打關。“水土不服”這件事其實沒有對錯,只是匹配度出了問題,企業發展的不同階段,要招不一樣的人。外企因為成熟和體系化,它的“水土”很相似,所以跳槽容易。可是,外企和民企的“水土”不同。舉例來說,假如你是一課森林里長得很茂盛的松樹,可是如果非要把這個松樹移植到特別潮濕的水地里生長,這樣的匹配就是錯誤的,因為水地里更適合水杉生長。其實這并不是說人才不行,而是“水土”不適合他成長。所以企業和人才都需要檢討自己。如何找好匹配度,需要雙方去冷靜和客觀的分析。Q:與其他企業相比,您認為森馬的優勢在哪里?張偉:目前,森馬的童裝是中國的NO.1,收購了法國的kidiliz后,森馬在全球的童裝行業是NO.2。可以說是這個行業的領導者了。成立至今,森馬已經走過了23個年頭,很多員工和森馬一路走來,大家攜手共創,風雨同舟,這有利于革命友情的建立,心態也會不一樣。因此森馬的成功不是簡單可以復制的。在員工晉升方面,森馬有職業發展的雙通道,一個是管理系列,另一個是專業系列。這也就是說,除了業績之外,森馬也很看重對于員工專業能力的培養。Q:森馬未來三年的發展和企業定位是把森馬打造成具有國際競爭力的現代跨國企業集團。在這一過程中,您會扮演一個怎樣的角色?你自己對于未來的事業發展有何規劃?張偉:在這個過程中,我和我們的人力資源團隊的工作就是要配合業務發展,起到牽引作用。在此之前,森馬并沒有首席人力資源官(CHRO)這個職位。因此,我來這里的工作就是配合“司令”做一些有關人才的大藍圖,如果我僅僅推進日常工作,也沒必要擁有這么大一間辦公室。就我個人而言,我希望我能夠貢獻“看得見的價值”,幫助公司搭建一個完善的體系,從而可以看到一個發展非常好的前景和道路,對業務真正有促進作用。如果我的戰略布局也獲得了他人的認可,這對我來說是非常有回報性的。撰文 | 彭海燕 李碩張偉先生簡介張偉先生現擔任森馬股份公司副總裁、首席人力資源官。作為資深人力資源高管,張偉先生擁有出色的人力資源專業背景和超過25年豐富的人力資源工作經驗,歷任寶潔公司大中華區、北美區及全球業務人力資源高管,阿斯利康中國及香港地區人力資源副總裁,聯合利華北亞區人力資源副總裁,世茂集團首席人力資源官和集團副總裁,摩拜出行服務有限公司人力資源行政副總裁,覆蓋衣食住行醫用互聯網等不同行業,有著豐富的跨國公司、民企和創業公司的工作經驗。關于森馬浙江森馬服飾股份有限公司是一家以虛擬經營為特色、以系列成人休閑服和兒童服飾為主導產品的品牌服飾企業。連續12年被評為中國服裝行業銷售、利潤雙百強,中國民營企業500強,位居中國服裝行業競爭力10強,是中國服裝行業優勢企業之一。公司旗下目前擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大服飾品牌,其中,“森馬”品牌創立于1996年,該品牌曾榮獲中國服裝品牌營銷大獎、成就大獎,是中國休閑服飾領先品牌。“巴拉巴拉”品牌創立于2002年,該品牌曾榮獲中國服裝品牌潛力大獎、中國十大童裝品牌。“巴拉巴拉”品牌的市場占有率和品牌知名度都居國內童裝品牌前列,被譽為“創造了中國童裝品牌的發展奇跡”。
HRoot專訪萬達集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務副總經理張偉先生
2019-10-15
心有光芒,必有遠方撰文 | 于翰婷 張妍妍 說到人力資源領域的創新實踐,人們大多都會先想到去外企中尋找優秀案例。這樣的反應一方面說明了人們對于目前民企發展情況認知不足,還存在刻板印象;另一方面也多多少少的反映出了國內人力資源管理實踐方面的現狀:和歷經百年風霜的外企相比,很多民企確實還存在不小的差距。但近年來,情況正發生著改變。不久前發布的2019年《財富》世界500強排行榜中,上榜的中國企業已達到129家。這一數據在萬達集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務副總經理張偉先生眼中,不僅僅展現了中國企業經濟、經營的實力,其背后更代表著良好的管理實踐正支撐著企業前行。在與張偉先生的訪談中,我們不僅了解了當前萬達集團的人力資源實踐情況,以及張偉先生從業多年豐富的經驗和思考,更感受到了以萬達集團為代表的一批優秀民營企業正在成為推動中國管理水平提升的重要力量。這些民營企業發展進程體現出了獨特的中國傳統哲學和中國企業文化管理的內涵與理念。在時代的洪流中,他們越來越以一個開放和包容的態度,逐步營造出更加和諧的溝通氛圍和發展環境。一切以實現業務發展為目標作為業務領域極具多樣性的大型跨國企業集團,萬達的人力資源架構也根據業務的需求進行了設計。“萬達目前沒有完全按照三支柱的方式來設置人力資源架構,我們的業務比較復雜,有四大產業、八塊系統,都是相對比較獨立的業務板塊,不同業務之間的特點不一樣,人力資源管理也各有特色。”據張偉先生介紹,這樣的架構并不是一成不變的,而是在實踐中根據業務發展的需求,不斷做出調整。對張偉先生個人來說,加入萬達的八個春秋,也是見證萬達人力資源一直跟隨業務轉型的八個春秋。張偉先生感慨道:“這八年陪伴萬達一路成長的同時,我自身也在不斷成長。如果說成就感,其實是我伴隨了萬達人力資源的轉型和發展,自我成長和貢獻力量。”主動變革應對新商業環境的挑戰要想更好的實現業務發展這一目標,人力資源管理體系勢必會面臨挑戰和壓力,對高層人力資源管理者也會提出更高的要求,尤其對于萬達這種業務板塊眾多、跨度大、面臨轉型、員工基數大、人員構成復雜的情況。而萬達追求卓越、快速執行的企業文化更是讓挑戰又上了一個臺階。在這種壓力下怎樣滿足業務需求?張偉先生分別從整個人力資源管理體系和高層人力資源管理者這兩個方面回答了這一問題。“對于人力資源管理體系,我覺得有兩個沖擊。首先,萬達原來是較強管控的模式,但是第四次向服務業的轉型,讓管理模式變成了賦能型的人力資源管理。因為服務業需要更多接觸終端to C的客戶,對于服務品質的要求會越來越高,這也就給人力資源管理帶來根本性轉變——只有員工收獲由內而外的快樂,客戶才能得到發自內心的高品質服務,我們提倡‘認真生活,快樂工作’。怎么讓員工快樂?很大程度就在于優化提升我們的人力資源管理體系、文化塑造和員工關愛。”“其次是人力資源敏捷化的挑戰。原來萬達管控模式下的人力資源管理相對來說比較僵化,缺乏柔性;而服務型企業要求管理一定要有彈性、有溫度、有愛。在業務快速發展下,人力資源也需要快速行動和調整。拿萬達寶貝王業務舉例,經過兩三年的發展已經開業了400多家門店,怎么從業務管理的角度做好人力資源的匹配,滿足客戶和業務的需求?這對人力資源敏捷化提出了很高的要求。萬達正在通過把一些決策權等人力資源政策調整的權利適當向下授予,快速響應業務需求,以此來達到敏捷、快速行動。”HR管理者新挑戰——從優秀到卓越而對于像張偉先生這樣的萬達人力資源高層來說,挑戰就在于“HR怎樣自我革新”。“關于對人力資源高層的挑戰,我覺得就是怎么去‘自我創新,革自己的命’,怎么快速適應環境的變化,這是最基礎的。尤其是在面臨業務轉型和發展的過程中,怎么做到自我提升、迭代。人力資源管理者首先要有大的格局觀,能夠從高處著眼、低處著手,從人力資源政策的制定、解決方案的生成、管理項目的實施等方面都能滿足外部視角和大格局;其次是專業性,要不斷拓寬知識面,提升對新知識的敏感度和學習能力;最后,就是要有強有力的推動能力。”談及此,張偉先生還分享了他從豐富的過往經驗中總結出來的一些觀點:清晰有條理的表述中,張偉先生對于管理的深入思考可見一斑。好的管理者需要具備以上五點素質,而具體到人力資源領域,如何發揮管理者的價值,張偉先生認為,一定要時時刻刻問自己三個重要的問題:張偉先生舉了一個生動的案例:“比如最近我們的一個業務系統在做人力資源團隊的盤點,CEO希望進行一個簡單的考核,了解團隊的整體情況。具體實施過程中,HR團隊進行了全口徑的人力資源盤點,又引進了外腦,采用了評測工具,再加上獨創的考核方法和多維度和考核設計,把所有高管團隊進行了劃分,最終將關鍵崗位人才細分出每個人的優勢、劣勢,找出優秀的高潛人才。下一步還可以以此為基礎,做出崗位任職的勝任力模型,幫助形成招聘時的人才畫像,還能以此為據對現有人才進行提升和培訓,實現‘千人千課’,針對個體短板進行課程開發和推送。”創新HR管理者的角色定位對于公司高層人力資源管理者的角色和責任,張偉先生也有著深刻的思考。一切以實現業務發展為目標,既是能發現問題、診斷出問題所在的“醫生”角色,又是能身體力行,帶領和激活團隊,解決問題的“教練”角色——這才是張偉先生所推崇的優秀的管理者。科技賦能人力資源管理升級如果用“人設”的方法給萬達“貼標簽”,大部分人眼中的萬達可能是“高效”、“執行力強”的代名詞。其實,強執行力背后,是萬達對于運營機制和數字化創新的不斷探索。在數字化實踐方面,萬達起步非常早,多年前就成立了信息管理中心,從海內外招聘優秀人才,自己研發管理信息系統。管理上,萬達善于利用科技手段進行創新,如今,“從土地規劃到萬達廣場開業只需要18個月”既是萬達作為地產行業領跑者的特色,也是萬達高效和執行力的最好表現。而萬達自主開發的“模塊化管理系統”則是確保一個個萬達廣場準時開業的“秘密武器”。所以,盡管萬達發展速度非常快,但并不忙亂,用一句傳統的話來表達就是緊張有序。 ?具體到人力資源數字化實踐的發展,萬達也走過了三個階段。當前萬達第三個階段的人力資源數字化發展成果,已廣泛應用于集團招聘和人才管理當中,同時也為集團的業務發展提供了決策支持。萬達已全面上線了云招聘系統,從前期的數字模型畫像到后期的候選人面試,整個招聘過程大大減少了招聘人員的工作量,提升工作效率。大數據的應用可以向招聘人員展示核心人才分布情況,讓他們知道來自哪些企業、哪些院校、什么樣職業背景的人才更有可能成為萬達的候選人。在培訓上,萬達的實踐步伐也非常突出。談及此,張偉先生用自己的手機打開了“萬學平臺”,給記者進行了展示。初看之下,精心設計且用戶友好的界面就能體現出萬達對于員工培訓的重視。“萬學平臺是萬達完全自行開發,有自主知識產權的平臺,有各種各樣的由萬達學院開發的培訓課程、評估、測評等內容,是國內領先的企業智能培訓平臺,為全集團員工提供個性化的精準培訓服務,年培訓累計超過200萬學時。還有不同的‘微案例’,內容涵蓋了萬達所有業務系統的多個實際案例,提供優秀項目作為標桿。”未來,萬達希望更多的希望數字化應用能夠提供人才效能分析、人工成本率和高績效人才分布圖譜等信息,為業務的管理決策提供支持和人才匹配,而這也將是數字化轉型帶給企業發展的一把利器。制度創新激發人才活力企業的發展對于管理者和人才都提出了更高的要求,而要想讓人才保持在一個高水準層面,制度的建設和維護至關重要。張偉先生非常重視制度創新,提出了“制度創新重于技術創新”的觀點,并身體力行的踐行著。“所謂制度,更多的是指文化氛圍、制度環境,像土壤。好的土壤會讓所有人都散發出活力,而在惰性很強的土壤中,員工也很難保持上進心和積極性。”張偉先生用了一個具體案例(“賽馬機制”)來說明萬達如何通過制度創新激發多代際員工的活力。“在這樣的機制下,內部70后、80的老員工,以及90后、95后等新生代員工,都一樣可以通過這一平臺公開競爭、脫穎而出;同時,外部優秀人才也有同等競爭的機會。”完善的制度也促成了高效、執行力強的企業文化和氛圍,在進行戰略調整或新項目時,推行的過程會非常順暢,制度文化體系保證了萬達個體的高“戰斗力”。但這同時也帶來了一個問題:在外人眼中,過于制度化有可能會造成體系和個體思維的僵化。關于這一點,張偉先生通過萬達制度創新的例證告訴人們,制度化和執行力不應該被妖魔化的理解為“簡單執行”,更多的是要運用整體協調機制的力量,去確保目標結果的達成。“在制度創新方面,我們需要堅持核心價值觀、堅持企業的DNA和文化的熏陶,除此之外,不僅僅是通過競爭來激發員工的活力,我們更應該堅持利用多元化的方法,滿足敏捷化組織對柔性管理的要求。”最后,張偉先生還分享了他在制度創新上的兩點思考。HR敏捷化提升員工體驗知識社會,組織最重要的價值源于創造力。人力資源敏捷化管理就要以員工為中心,注重員工的成長發展和個體的特性需要,將“產品思維”、“設計思維”,融入到服務員工的工作中,提升員工體驗,激發團隊的活力。張偉先生介紹說,萬達人力資源管理有一個理念叫做“做有溫度的人力資源管理”,通過許多具體措施體現出對于員工的關懷。“萬達有16萬員工,門店分布范圍很廣,人才異地安置、異地就業的情況非常多。我們在內部有一個人才市場平臺,發布各種職位信息,讓不同地區的萬達員工方便、直接的實現地區間崗位調動,兼顧工作與家庭生活。萬達還有大量的靈活就業人員,比如說小時工、實習生等,針對這部分員工,我們建立了跨區域的實習就業平臺,當已經在某地實習的員工希望在另一地點再次實習時,平臺可以快速調出此前的工作記錄,省去面試、體檢等環節,實現流程的簡化,優化候選人的體驗,更好的留住人才。”?不僅異地實習上的流程優化,所有的萬達員工在入職時都能感受到一套高效而又有溫度的入職及跟進流程,在得到充分幫助的情況下快速適應環境。員工在接到offer(錄用通知)的第二天,就會收到培訓部的短信鏈接,包括企業文化等其他注意事項,為員工快速適應和融入萬達做好準備;正式入職后,會對新員工進行入職培訓,快速的熟悉業務、熟悉管理;試用期還會有系統化的輔導計劃。同時,萬達還為員工提供了形式多樣的福利保障,從免費食堂到獎勵度假,覆蓋從生活保障到工作體驗,著力提升員工的幸福感和滿意度。文化塑造傳遞力量每天早上,如果在大望路地鐵口望去,一眼就能看出哪些是萬達人。這是張偉先生和記者說的一個趣聞。張偉先生笑稱,萬達人走路都是氣宇軒昂、腳下帶風,從氣質上一眼就能看出來。企業文化是一群人做事的方式,說話的語言,文化是一群人的共同行動。企業文化不可見,但卻能通過企業中的每一個員工體現,更要通過管理者來堅守和傳播。“管理者需要是公司文化的堅守者、傳播者和布道者,一個公司的風氣和文化都是從高層管理者一點一滴的言行舉止來體現的。言而有信非常重要,人力資源團隊作為公司價值觀最主要的堅守者,更需要給大家樹立起來一個正直公正,高效并值得信賴的形象。”企業文化建設需要多種途徑,新鮮而又深入人心的一個途徑就是儀式感。“什么是儀式感?這是一件常常被忽略的事情,儀式感就是定下一個日子,使它不同于其他日子,定下一個時間,使它不同于其他時間。”小說《小王子》對儀式感有這樣的描述,如今生活中的儀式感漸漸被喚醒,工作中的儀式感也一樣值得被重視。如同整個信息化時代的問題一樣,人力資源數字化在將事務型工作轉移至線上,解放人力的同時,也日益減少了HR與員工的日常接觸。張偉先生表達了同樣的憂慮,同時也分享了萬達如何維持人與人之間的溫度。在培訓中,除了有內容豐富的“萬學平臺”,萬達還保持了線上線下相結合的方式,實行“管理導師”和“業務導師”并存的“雙導師制”,其中管理導師保留“師傅帶徒弟”的方式,要求每個月要交流2-3次。提及儀式感,張偉先生還饒有興趣的分享了部門剛剛舉辦的“回到過去的老照片”主題生日會,“墻上掛著自行車,還有老式照相機,和老北京的照片,每個月要開一次生日會,給大家提供了一個充分發揮創意和想法的好機會。”無論是大多數企業采用的文化墻,還是富有創意的生日會,都是在將有形和無形、線上和線下結合。“有些東西一定要通過實實在在的載體和儀式來呈現,人力資源部門所推動的‘企業文化儀式感’就尤為重要。”腳踏實地是通往成功最快的路“如果給即將步入萬達的新人一些寄語,您會說什么?”訪談結束之際,面對這個問題,張偉先生坦誠又感慨地說:“我認真想了想,有幾點工作的感悟可以和大家分享。”高效卻有溫情,務實不失理想,執行但非盲從。與張偉先生一席談讓人不禁心生期待,期待著本土企業一個更加廣闊、包容的未來,也期待著帶有中國文化特色的人力資源實踐在不久的將來能大放異彩。//////////張偉先生簡介張偉先生2011年加入萬達集團,先后擔任商業地產集團人力資源部總經理、總裁助理兼人力資源部總經理,現任萬達集團高級總裁助理兼任集團人力資源中心常務副總經理。加入萬達之前,曾在央企中國普天集團工作,歷任部門副總、子公司常務副總裁、集團事業本部副總裁。張偉擁有多年大型集團化企業管理經驗,在人力資源領域有10年以上的管理經驗,在集團企業戰略人力資源管理、組織變革與發展、高端人才招聘、人力資源信息化管理方面具有豐富的經驗。關于萬達集團萬達集團創立于1988年,經過30年發展,已成為以現代服務業為主的大型跨國企業集團。萬達是世界領先的不動產企業、世界領先的影視企業、世界領先的體育企業、世界領先的兒童產業企業,目前全球員工共計15萬人。萬達廣場、萬達影城、萬達酒店、萬達文化旅游城、萬達寶貝王成為中國知名品牌。2018年企業資產6,257億元,收入2,143億元。
HRoot專訪美高梅中國人力資源高級副總裁余婉瑩(Wendy Yu)
2019-10-12
2019年9月5日,HRoot在上海舉辦的“大中華區人力資源管理卓越大獎”的頒獎典禮上,美高梅中國人力資源高級副總裁Wendy獲得了“人力資源管理卓越成就獎”,這個獎項是對為中國人力資源管理行業發展帶來深刻影響的人力資源管理精英人士的表彰。Wendy來自中國澳門,這并不是她第一次來上海;實際上,在她的職業生涯中,上海是承載特殊回憶的一站。Wendy的30年職業生涯大致可以分為三個階段:澳門回歸前十年、回歸后十年以及在美高梅中國的十年。一步一個腳印一個開朗健談的人——這是記者與Wendy短暫接觸后的第一印象。而Wendy回憶學生時代的自己,卻是一個容易害羞、比較被動的小女生,她說:“如果中學、大學同學看到現在的我, 一定不敢相信。”澳門回歸前十年,Wendy用“穩定”來形容自己當時的工作。學習人力資源管理專業的她,在國際知名的酒店管理集團開啟了自己的職業生涯。像許多職場新人一樣,她被國際集團的成熟制度和運作流程深深吸引。為了盡快融入,Wendy付出了120%的努力——她回憶道:“當時沒有太多考慮所謂的職業發展,只是盡力將每一個工作都做到完美。”雖然彼時的工作沒有太多“驚喜”,但正是這種完整的體系,讓Wendy積累了穩固的人力資源管理的實戰知識。改變的機會出現在回歸之后。澳門政府為了實現經濟增長,開放了博彩經營權,引進美國以及其他國家地區的資本進入澳門。那時候,Wendy已經在澳門最頂級的國際酒店工作,來澳門考察的國際酒店高管們都會入住她工作的酒店。Wendy偶爾會聽同事們談起他們來澳門的目的。博彩經營權開放后會有美國公司進入澳門,當地會出現新的工作機會。Wendy沒有對那些新的工作機會產生興趣。直到有一天,有同事遞給她一張名片:“這是客人說要交給人力資源部主管的,他想請教你一些澳門市場人力資源相關的問題。”Wendy沒有多想,“酒店的客人既然問我,我就應該竭盡所能的去提供幫助。”出乎意料,這位客人是一家美資綜合度假村企業的人力資源高級副總裁, 當時正在籌備澳門的新項目。他在Wendy工作的酒店體驗很好,遇到的所有員工都專業、得體,他認為這是人力資源管理工作到位的體現。因此,想邀請Wendy擔任其在澳門公司的人力資源負責人。Wendy說:“我那時候已經是人力資源總監。工作穩定,加上兒子剛滿一歲;而且對博彩業也不熟悉,是否接受這個機會?”旁觀者清,身邊的人看到了她的優勢:在澳門酒店行業已經積累了豐富的經驗;此外,在澳門本地人很少去外地工作的情況下,還曾在上海工作過,這些經歷足以讓她勝任新的崗位。“機會就在眼前,拱手讓人,你會不會后悔?”旁人的話點醒了她。因此Wendy決定接受新的挑戰,成為了當時公司高管中唯一的澳門本地人。在這家公司的工作經歷是Wendy人力資源工作的轉折點。她第一次知道,原來酒店可以有如此龐大的規模,拓寬了她對人力資源部門服務范圍以及對行業的認知。在這個平臺上,她接受了挑戰,亦收獲了機遇。此后加入美高梅中國的她,迎來了更多的實踐與挑戰。為員工創造璀璨時刻在美高梅中國的十年,Wendy沒有感覺“無聊”過。無紙化辦公、數字化轉型、企業社會責任……這些只是她過去十年領導團隊完成的眾多項目中的一部分。“很多事是我沒想過傳統HR會做的。剛開始也沒有太多頭緒,但是通過多看多學,加上美高梅集團在美國同事的分享,我和我的團隊慢慢摸索出了適合美高梅中國的方案。”Wendy常常提到,是“多看多學”讓她成為了值得信賴的人,也讓她領導的人力資源部成為了值得信賴的團隊。吸收新的信息不一定只在教室,哪怕是閑暇時間收看的綜藝節目也會成為Wendy工作的靈感來源。 “這個游戲可以設計到員工活動里”,“招聘視頻也可以做的這樣有趣”……就是這樣的處處留心,讓美高梅中國的員工體驗變得如此與眾不同、包容以及多元化。加入美高梅中國后,Wendy投入很長時間與團隊一起討論如何幫助員工找到工作與生活的平衡,從不同方面為員工提供支援,提升他們的身心健康。一方面,公司會為員工安排場地及教練,鼓勵員工參與龍舟、足球、籃球、擊劍等各項運動。另一方面,公司與外部專業機構合作,提供員工援助計劃(Employee Assistant Program),員工以及他們的家人可以24小時向專業社工尋求心理輔導;為保護員工隱私,人力資源部不會介入這個過程。此外,人力資源部也會策劃活動,將關愛拓展至員工的家人和朋友。例如,每年都會舉辦“私人電影放映會”,只要員工陪同家人或朋友一同參與,就能享受免費福利,以此推進大家的親友關系。秉承“構建更美好澳門”的信念,人力資源部會安排各種義工活動。義剪活動是Wendy特別提到的眾多活動之一。從四年前開始,公司提供贊助,聘請外部發型師教授員工理發技能并進行考核;有趣的是,部門主管是受考核員工的模特,“這樣員工就會覺得自己的上司也同他一起參與在活動當中。”今年正值澳門回歸20周年,人力資源部又推出特別計劃:內部招募2,000名員工,教授給他們織圍巾的技能,并將成品在圣誕節或新年時送往澳門社區中需要愛和關懷的地方。“除了提供極具市場競爭優勢的薪資福利,幫助員工平衡工作與生活;我們也要求員工反饋社區,積極參與義工活動,為締造美好社會出一份力。”重視培訓 投資員工未來管理者除了要善于領導,更要開拓員工視野,引導員工“多看多學”。沒有人是全才,總要通過別人的幫助才能變得更好。加入美高梅中國后,Wendy帶領團隊建立了美高梅學院(MGM Academy),提供各種學習發展資源,在公司營造活躍的學習氛圍。美高梅中國有大約11,000名員工,其中本地人占比70%。隨著澳門經濟的快速發展,提升本地管理人才也是美高梅中國對澳門政府的承諾。“澳門在過去十幾年發展太快了,管理崗位上出現了一批年輕的管理人才,所以我跟我的團隊一直在探討用什么方法去培養這些人才,讓他們更快提升領導力。”美高梅管理專才發展計劃(PRIDE Career Development Program)從2014年開始。目的在于從公司不同層級中挑選出杰出的本地成員,并安排他們參與一系列的培訓課程及為他們提供海外交流機會,全程配備導師及直屬經理,通過他們的悉心指導,為不同層次的高潛力人才擔任更高的管理職位做準備。現有員工是公司的寶貴資產,而人才儲備是公司得以可持續發展的保障。為加強人才儲備,美高梅中國非常注重向大學生介紹公司、傳播品牌影響力,例如在本地大學進行宣講、邀請大學生參觀酒店,為他們提供實習的機會。除此之外,人力資源團隊還會邀請本地高中校長、教師參觀酒店、員工設施,了解工作環境。老師們對于學生來說,是有影響力的,他們會對學生未來的職業選擇提供建議,老師們先有了解,產生認可,才會向學生們傳達。“高中學生對于行業沒有太多了解,如果沒有人向他們介紹酒店,介紹酒店工作,可能這個行業或者公司也會失去一些潛在人才。”美高梅中國還為高中生組織夏令營、一日學習體驗等活動,幫助他們發展各項技能的同時,也提供了解行業的機會。Wendy希望為她身處的行業塑造明日之才。Wendy曾經在澳門旅游學院做過講師,她意識到自己多年的職業經歷會讓學生更生動地理解這個行業。因為對行業的極大熱情,在學校,她用心栽培學生;在企業,她專注發展員工。“我經常說,回歸給了澳門人意想不到的機會,要是沒有回歸和綜合度假村行業,澳門未必能像現時那樣迅速發展,本地居民也沒有機會在這樣大型的企業工作。”她希望把自身的經驗與人分享,將所學到的與員工及青年畢業生分享。30年時光,Wendy一直從事人力資源領域的工作。她承認,這個行業改變了她。對工作的熱情、開放的心態以及適應能力成就了她。她說:“一個成功的組織其實沒有什么‘最好’,而是要‘最適合’,會變通。尊重團隊成員是成功的基礎,我會給團隊發揮的空間,讓他們自主提出想法和計劃,而我只提供方向和建議。我會為他們的工作提供支持,但不會參與太多。所謂‘尊重’就是幫助團隊發揮潛能,精益求精,讓工作成果超越期望。最終,共同成就璀璨時刻。”采編:Melody時間:2019年9月余婉瑩女士簡介余婉瑩女士是美高梅中國的人力資源高級副總裁,負責公司旗下的澳門美高梅及美獅美高梅所有人力資源事務,自2009年7月起擔任該職位。余婉瑩女士于澳門凱悅酒店開始其酒店事業生涯,繼而擔任澳門假日酒店開業籌備階段的人力資源經理。由新世界集團派往上海負責酒店工作后,余婉瑩女士曾轉行至教育行業,擔任澳門旅游學院講師一年。隨后她加入了澳門威斯汀度假酒店擔任人力資源總監,并負責喜達屋與威斯汀的品牌架構重整項目。余婉瑩女士之后于2003年加入永利度假村(澳門)股份有限公司擔任人力資源副總裁,為公司的開業招募人力資源。加入美高梅中國之前,余婉瑩女士曾在喜達屋酒店及度假村工作一年,負責于中國澳門路氹的喜來登及瑞吉酒店的籌備工作。余婉瑩女士畢業于澳門東亞大學(現為澳門大學),并取得人事管理專業的工商管理學士學位。關于美高梅中國美高梅中國控股有限公司是大中華地區領先的綜合度假酒店發展商,其母公司美高梅國際酒店集團是世界領先的全球酒店及餐飲款待公司,全球合共擁有30家酒店物業。美高梅國際酒店集團與釣魚臺國賓館攜手成立了釣魚臺美高梅酒店集團,酒店遍布上海、杭州、成都和三亞。美高梅中國控股有限公司現時在中國澳門擁有及經營兩家綜合度假酒店,分別是《福布斯旅游指南》五星評級之澳門美高梅,以及剛于去年初開幕,投資高達34億美元的美獅美高梅,堪稱為中國澳門最創新的綜合度假酒店。另外亦于珠海設立共享服務后勤中心,為美高梅中國拓展內地市場的重要支點。
HRoot專訪永恒力中國區總經理白大平
2019-09-19
“HR若要擴大影響力,就一定要學會去‘賣’,要善于推銷。” 在2019HRoot首席人力資源官大會上,永恒力中國區總經理白大平分享的這一觀點讓人影響深刻。作為永恒力中國區總經理,白大平與人力資源部門互動最多之處在于:怎樣把中國故事、永恒力故事、永恒力夢想‘賣出去’。這是白大平與HR溝通最多的內容,“HR過去是坐在辦公室里等人來,愿者上鉤,現在則要主動走出去,做人才的挖掘機。圍繞公司的成長戰略,HR思考我們需要什么樣的組織架構,我們需要什么樣的人,市場上有哪些人是適合我們的,怎么找到他們?如何留住他們,激勵他們?”永恒力在歐洲市場已然是“隱形冠軍”,然而在中國市場上,永恒力面對的挑戰顯然不少。“我們在外資企業和專業客戶群中知名度很高,但是在中國,在同樣具備廣闊市場潛力的國企、民營企業客戶群中,我們依然可以說是名不見經傳。永恒力在中國市場的位置大概是在前十名左右,但是在全球最大單一國家市場中,做前十名不是我的夢想。”在中國的知名度還有待提高,這是永恒力當前的現狀。白大平常常和同事開玩笑:永恒力在中國一定要做到前五名,因為每次行業會議到最后,有個合影環節,行業前五名的企業管理者都會坐在中間,而白大平通常只能落寞地站在角落,“我說希望能坐在中間,這當然是個玩笑,在中國市場上進入前五名,意味著才能真正在中國對物流行業產生影響,我們優勢的產品與先進的服務理念才能夠真正地傳遞給客戶。”2016年底,白大平升任永恒力中國區總經理,最初加入永恒力時他是商務總監,但他并不覺得工作性質發生了很大變化。“我內心對自己的職責從來不設邊界,我永遠是一個多管閑事的人”,他自加入永恒力開始,就一直關注關心,并推動著公司的業務和文化轉型。成為中國區總經理后,白大平更是需要花大量時間和精力思考如何為永恒力講好中國故事、定好中國戰略、提煉中國模式。但這對于白大平來說,更多是享受,因為他本就是一個“不安分”的人。“和別人不一樣,我不太喜歡加入一家號稱已經很成功的企業。相反,我更加喜歡跳進深坑。坑越大,種的樹才越大,長得才越茂盛。我更關注企業的發展潛力。加入一家企業之前,我會做很長時間的研究,然后跟企業的核心決策層深度溝通,了解企業的挑戰和機遇。我不是一個旁觀者,我雖然擅長挑刺,但我更希望能夠利用我的激情和能力來解決問題。”“螺螄殼里做道場”的文化變革永恒力能夠吸引白大平其中一個原因就在于它文化中的“激情”,“在很多人眼中,德國企業是德國社會中的嚴謹、一絲不茍的工匠精神的縮影,你很難把德國企業和激情聯系在一起。激情、企業家精神,這兩個核心的價值觀一開始就吸引我了。另外,像永恒力這樣的家族企業,它更關注長期的收益。”他認為個人和企業的價值觀可以有共振、共鳴,永恒力的企業文化成為白大平加入的理由之一。文化是什么?白大平說,它更多的是組織內部深層的一種內在的聯系,而這種深層的聯系賦予其成員一個共有的身份,被聯系著的成員具備類似或相同的對于生存和發展的適應模式。這意味著企業要實行文化轉型,很多時候是以組織成員、組織架構的長期的、大規模的、深層次的調整為整體路徑的。企業文化的轉型,在他看來,是一個“煲湯”的過程,很慢,既需要階段煎,也需要長期熬,謂之文化轉型的煎熬。一個企業,總部有總部的企業文化,每個區域的分公司也有他們的區域文化,當然,不論總部文化還是區域文化,都有一個共同的內核,那就是企業共享的核心價值觀。作為區域領導者,推行文化轉型“應該圍繞核心價值觀,踐行本地適應模式,發動核心管理層,動員每個人的參與。每個人都應是文化的主體” 。要實現企業區域文化的轉型,首先要獲得總部的支持,白大平帶領中國區團隊通過“集小勝”,尋求增量發展,向總部證明自己。白大平花很多時間在員工理念文化的轉變上。每天早上,白大平會去各個部門轉一圈,和同事們分享當天關于文化轉型、賦能前線等方面的工作體會,他笑稱這是他的“轉山修行”。有的員工郵件太多,白大平會建議員工不能只通過郵件和客戶聯系,“發郵件不如打電話,打電話不如見面,見面不如吃飯,吃飯不如喝酒。”這雖像一句玩笑,但確是反映了現階段永恒力中國要快速接近客戶,無限貼近市場的戰略部署。“像這樣的事情我會隨時提醒他們,我就像唐僧,一個推行文化理念轉型的苦行者。”很少有職業經理人會專注于長期的企業文化建設,因為這是一個“煲湯”的東西。煲湯要花很長時間,而且是潛移默化,需要很大的功力和成本,但收效可能在任期內都無法體現出來。“空降兵操刀文化轉型,十有八九慘敗,根本原因或有二,一是看什么都不順眼,所到之處,寸草不生,最終是兵敗如山倒;二是投機取巧,繞開困難,隔靴搔癢,換湯不換藥,及至走向平庸。”企業文化的轉型往往被描述成是一個調頭轉向的大象,有步驟,不疾不徐的,在區域進行文化轉型,首先要尊重“大象掉頭”整體的文化氛圍。但是區域領導者身負業績的壓力,“煲湯”似乎太過奢侈,所以白大平帶領團隊以整體業績不受到大的影響為基礎,以增量來贏得改革的時間和空間,不尋求激進的改革,以此和總部形成良性的互動。上海話“螺螄殼里做道場(在狹窄簡陋處做成復雜的場面和事情)”,白大平認為用來形容永恒力中國的文化變革再合適不過。用“跨界”的方式打破員工的“職業天花板”“一個好的企業文化一定具備普世的特征,最重要的是對于人的尊重,對于人的重視,對于人的發展,并由此引發所有利益相關方的共振、共鳴、共贏。企業有一個真正以人為本的企業文化,必然要重視人才問題。”?白大平是財務出身,四年的專業訓練對他的職業影響很大,甚至已經“根深蒂固”。白大平將財務思維用在管理上。財務上有一個重要的評估企業價值的方法叫做DCF——現金流折現法,從中可以看出,企業的價值化繁為簡就是三個核心因素:效率、增長、風控。這三個因素決定了企業的價值,風控能力越強、增長能力越強、效率能力越強,企業價值越大。管理者只有兩只手,但必須同時管理這三只球,平衡最重要。“傳統意義上,不同職能部門代表著不同的球,不同的球都不能從空中掉下來,真正的管理要做的決策就是平衡不同部門的不同意見。”他對人才的評估也以此為依據——效率型人才、增長型人才、風控型人才及其不同的組合。企業在不同的發展階段和不同的市場環境決定其應該階段性側重發展和重用各種能力組合,也需要進行平衡,將不同的人才放到合適的位置上。作為決策者,需要有自己的判斷,也要敢冒險。白大平敢冒險。在永恒力中國,HR要會營銷,HR甚至可以去做營銷工作。員工可以跨背景、跨經驗被提拔,“我們的市場總監以前是做財務控制的;人力資源經理以前是做財務的;法務部經理曾經管過運營,IT經理曾經管過倉庫……”有過這樣輪崗經驗的員工不在少數。白大平不對自己設限,也為員工提供盡可能廣闊的發展空間。“在一個相對開放的系統里面你往往會主動尋求更多的創新和突破。在永恒力,只要你有潛力和意愿,都可能有很大的發展。”“如果一個員工只喜歡一個重復的工作,不思改善,做到‘燈下黑’,我認為這個人沒有太大價值,由這樣的員工組成的組織也是沒有學習能力的。如果多數人都希望嘗試不同東西,企業一定是個學習型組織。沒有機會學習,人很容易倦怠;沒有意愿學習,人不可能走出自己的舒適區。”提供職能部門與業務部門、職能部門之間的跨經驗、背景的職業發展機會,也成為永恒力最吸引人的地方。這樣的人才主張,除了人才自身得到迅速成長,對于企業的益處也顯而易見。“促進流動,尤其是職能部門和業務部門的流動,可以讓彼此看到各自的挑戰,內部的溝通交流會更加流暢,配合度也會整體加強。”這種管理方式離不開白大平自身經歷,在之前的職業生涯中,白大平從財務開始,先后做過期貨交易,收購與兼并,到后來“不可思議地”轉戰銷售并最終成為一個公司的總經理。當時領導者的認可讓他看到職業路上的更多可能,也在他成為領導者后,關注到可能有很多人會需要這樣的機會。如何評估一個員工具備跨界發展的潛力呢?白大平說具備跨界發展潛力的人有其獨特的思維方式:不論他們現在身處何位,他們總是具備業務和戰略意識——這是成為業務伙伴的基礎;另外,他們對于企業運營流程、系統有著濃厚的興趣和清晰完整的畫面,關心企業流程的閉環。也就是說“這些高潛力員工從來就不是螺絲釘。”最后,這些跨界高潛力人才,從來不設限,他們關心他人,關注他人的工作,重視團隊合作。?無論是評估企業員工,還是招聘新人,這三點考量始終是基礎。永恒力中國連續過去三年一直在做一件事:在德國、美國、法國、英國招聘愿意回中國工作的、動手能力、自我管理能力強的中國留學生,在兩年間不斷輪崗,通過國際培訓與國內培訓,以項目作為主線推動,他們中的有些人已經在永恒力迅速成長,成為業務骨干,助力永恒力在中國的發展。不設限,才能看到無限可能,白大平希望在中國市場上看到永恒力的無限可能。Q & A《人力資本管理》:您認為,近些年,中國的企業管理發生了哪些變化?白大平:在過去的相當長時間內,很多中國企業的管理就是“面多了加水,水多了加面。”這一階段管理的容錯性環境很好。面對中國市場環境上的差異,跨國公司即便在管理上有一些認知和實踐偏差,他們完全可以有時間去糾偏。加之過去很多企業都是以中國市場的成長和共享“盛宴”作為背景的,只要能活下來,人人都有一杯羹。所以管理者無論是做錯了什么決策,他可以有很多改正的機會,只要能熬過兩三年的困難時期,新的機會就又來了。但是,未來恐怕盛宴不在,企業可能沒有那么多試錯機會了。錯誤決策的后果會很嚴重。此外,很多企業過去成功所總結出的經驗,我并不認為在未來就一定適用。未來一定是管理的紅利時代,練內功的時候,就要講究企業管理決策的精確性了。《人力資本管理》:您認為中國市場環境的特殊性在哪里?跨國企業應該如何適應?白大平:在跨國公司工作,我們往往都會堅持中國或亞太需要一個特殊的戰略,因為這是整個環境的差異使然。跨國公司如果與外資客戶、外資供應商、外資銀行發生業務為主,當然可能就體會不到歐美和中國市場的差異,因為中國的外資公司和他們在歐美的思維決策方式幾無差異。只要跨國公司更多地融入本地市場,本地客戶,本地供應鏈,本地金融,你會發現他們的決策機制、透明度、合作渠道以及對產品和服務的評估體系呈現非常大的差異。第二個差異顯著差異就是政府對經濟的引導和參與程度。在中國,保持與當地政府的良性互動和積極有效的溝通是企業經營成功的關鍵之一。不同區域政策的理解和落地也會有很大的差異,甚至同一地區、不同時期、不同領導層的解釋都不盡相同,經常性主動溝通是極其重要的。第三,因為很多外企的總部高管去得最多的就是北上廣深等發達地區,所以他們往往就認為全中國的市場都是這樣的景象。實際上外資企業需要把中國看成不同的市場。在中國也有不同的市場,在中國也要實現區域化經營。“一刀切”“一招鮮”的策略是行不通的。而同樣在德國,盡管東部與西部也會有差異,但整體德國市場呈現出的區域差異并不明顯。?第四,中國人才的專業化和職業化水平參差不齊。這實際上也是一個重大的差異。《人力資本管理》:是否能分享一下您一天的工作日程以及未來永恒力的發展方向?白大平:我一天的工作是從公司的日報開始的。每天我會收到各種各樣的報表,包括:銷量、訂單量、發貨量、重大項目清單等另外,每天也會有很多與各部門或客戶的會議。對于永恒力來說,最重要的是接近市場,接近客戶。從戰略上來講,我認為永恒力中國現在要重點打造本地研發以及多元渠道增長的能力,在這些方面,圍繞客戶、市場的需求,怎樣賦能一線團隊,讓職能部門更加向一線傾斜,是我們要考慮的問題。永恒力的物料搬運設備始終堅持綠色、安全、高效的理念,在電池、電機、電控以及門架技術上持續精進,素有“叉車中的奔馳、寶馬”美譽。永恒力更是以自己的設備和軟件為基礎,為客戶提供內部物流智能解決方案涵蓋無人駕駛、自動立體倉庫等領域,永恒力在歐洲業已取得很大成功,已經是全球單一品牌最大的電動叉車制造商。在中國,永恒力要在產品和解決方案的本地化以及營銷渠道的多元化上進行更多更大突破,依托永恒力的核心技術和核心能力,打造本地化團隊,力爭在2025年成長為中國物流行業的重要參與者。?(采編 :Melody & Stella)白大平先生簡介白大平先生現任永恒力叉車中國區總經理。白大平先生畢業于上海財經大學,芝加哥大學 MBA,歷任達能中國區調味品業務財務總監,達能亞太區收購兼并經理,李爾集團中國區財務總監,銷售與業務發展副總裁,威士伯集團華潤涂料集團總裁。2014年加入永恒力中國任中國區商務及業務發展副總裁,于2016年11月升任永恒力中國區總經理。關于永恒力永恒力成立于1953 年,是全球領先的內部物流解決方案供應商。憑借全面和完善的叉車設備,物流系統和售后服務,為客戶提供量身定制的解決方案,輕松應對工業4.0 帶來的挑戰。公司的總部位于德國漢堡,同時在全球40個國家設立了自己的銷售公司,與80多個國家的公司成為合作伙伴。永恒力作為德國股票交易所上市的公司,在全球擁有超過17,000名員工,并在2017年產生了34億歐元的綜合凈銷售額。自1997年永恒力產品進入中國市場以來,集團逐步擴大對中國的投資,先后建立了位于上海的中國總部——永恒力叉車(上海)有限公司,以及分布在華北、華東、華南的數個分公司。2013年,在上海青浦新投增的獨資工廠也正式投產。作為高品質的物流倉儲運搬設備供應商,永恒力在2008北京奧運會,2010上海世博會、廣州亞運會中屢次被評為最佳合作伙伴。2015年成立永恒力合力租賃公司。2018年永恒力中國總部正式落戶虹橋商務區。永恒力在全球被公認是最值得信賴的倉儲物流產品和服務的供應商。公司一直堅持專注于品質的產品策略,致力為中國的客戶提供卓越的服務體驗。
HRoot專訪重慶小康工業集團股份有限公司副總裁陳裕棋
2019-07-29
“新技術”、“新零售”、“新金融”等已在人們日常生活中普及開來,小康集團正致力于將“新制造”的概念帶入用戶的思維中。參觀小康集團金康SERES兩江智能工廠時,這一點讓記者深有體會。沿著地面感應軌道自動運輸配件的機器人,安裝汽車座椅的機械臂,模擬暴雨天氣的防水測試……在以工業4.0標準打造的高智能化工廠中,“先體驗、后定制、再交付”的新制造模式不再那么觸不可及。小康是一家什么樣的公司?這家成立于1986年的公司,總部位于重慶,以生產彈簧產品起家,歷經30多年發展,從彈簧產品到摩托車、整車,再到如今的發力重點——新能源汽車,在產業回歸市場的大環境下,小康正在從傳統制造企業向新制造企業轉型。2019年7月,世界新能源汽車大會在海南博鰲落下帷幕,這次全球性會議進一步明示,新能源汽車產業正處于加速發展的階段,整個汽車行業都處于關鍵轉折期。對于身處汽車產業鏈中的小康來說,轉型自然迫在眉睫。轉型路上的難關關于“新制造”的概念,小康創始人、董事長張興海曾如此說道:“汽車新制造的主要含義是以用戶為中心,制造不一樣的車,以滿足不同的用戶需求。傳統汽車制造是基于產品為中心建立制造平臺,新制造是基于用戶為中心,以技術和產品引領的大數據、智能化的制造平臺;一個是以產品為中心,一個是以用戶為中心……汽車新制造可以說是一個全體系化、全生命周期的新的制造理念和體系。”也就是從過去的“千車一面”向“千車千面”轉型。牽一發動全身,企業發展中心導向的完全轉移,牽動的不僅是業務模式的改變,企業內部組織結構、人才結構……都需要配合轉型才能讓企業以一個整體穿越轉型期。現任小康集團副總裁的陳裕棋先生在小康發展的重要時期加入,負責小康的人力資源和IT兩大職能模塊。轉型時期小康人力資源管理的現狀與困境,擺在陳裕棋先生面前,亟待解決。小康將夢想從“造車、造更多的車、造更好的車”擴大到“成為全球智能汽車品牌企業”,其中難關,不言自明。加入小康之初,陳裕棋先生就觸碰到第一個問題:語言。小康的轉型發展少不了要招募各方人才,但人才不再如過去一般多來自重慶及周邊地區,人才團隊的背景逐漸走向多樣化。陳裕棋先生來自中國臺灣,最初,當公司同事聚在一起開會時,仍然習慣用重慶話溝通,初期還是有一段適應的過程,這對于聽不懂重慶方言的其他同事來說也造成了溝通的不順暢,也形成了無形的隔閡。慢慢地,人才隊伍的多元化讓小康意識到,業務發展國際化第一步就是改變語言習慣。不過才三年時間,現在一般開會普通話已經是標配,每逢正式大會,語言上使用中文英文交流已成常態。語言上的統一標準只是基礎,難的是人才管理。汽車新制造作為一個“全體系化、全生命周期的新制造理念和體系”,人才管理體系需要與之同頻。“同頻”一詞下包含的種種難處,陳裕棋先生體會深切。過去整車生產時要經歷沖壓、焊接、涂裝、總裝等流程,需要培養手藝嫻熟的操作員工;如今,數字化工廠建成投產后,一線操作工的崗位由機器取代,需要培養的是能夠為機器設定程序的工程師。員工的技能結構發生了改變,人才需要新的培養方式。決心向高端智能車發展方向轉型后,小康將企業內部資源進行了整合。整合后發現,現有人才儲備不足以支撐新業務發展。隨之而來的人才招募、保留、融合是一系列的難題。小康總部位于中國西部城市重慶,過去主要吸引來自于重慶及周邊地區人才,如今想要吸引北上廣深等東部地區甚至境外人才在重慶發展,難度不算小。“就薪酬方面來說,我們就要提供高于北上廣深等城市企業的平均薪酬水準,因為這些人才決心在重慶工作生活,要付出的成本也很高。”過去的人才招聘方式漸漸不再通用。小康目前在組織結構上主要有兩大事業群:傳統汽油車與新能源汽車。作為整個集團的人力資源負責人,陳裕棋先生需要考慮到是否“一碗水端平”。在小康原有的薪酬制度下,很難面面兼顧到所有崗位的市場水平,如何平衡這些差異,小康還在探索中。“一個高級的人才,領軍人物招進來之后怎么用好,相關的配套制度要做一些改變,而這些改變,操作起來有一定的難度。”費了一番心思招進來的人才馬上面臨另一個挑戰:適應。小康是一個標準的民營企業,強調效率以及靈活彈性。但是新加入小康的員工大多來自外資企業,與小康是完全不同的另一種工作模式。在外企工作過的陳裕棋先生完全理解這兩種不同,“外資企業像一個煙囪一樣,內部分工明確,每個人工作的范圍不見得會很廣,但是會做的很深;但是在小康,員工的工作范圍會相對較廣”。就陳裕棋先生自身來說,就要同時負責HR和IT兩大模塊。人才順利融入小康文化中,是業務發展的助力。文化上的融合需要改變的是員工的思維方式,其難度從小康內部人才流動機制的實行中遇到的問題中可見一斑。無論是領導者還是員工本人都顧慮重重:領導者思維無法轉變:部分管理者擔心自己單位的人員流失影響業務的開展。各單位如果有人員流動過多,更多的做法是請人力資源部門增員,而不是思考怎么會有這么高的人員流動。內部挖角:優秀的人才誰都想要,造成內部挖角和人才競爭。員工本人的思想顧慮:輪崗之后回不去怎么辦?現任領導不同意怎么辦?活水計劃應聘不上怎么辦?應聘上了如何處理好與現有領導的關系?短期工作的影響:流動前的工作交接,流動后的工作熟悉,會影響短期工作效率。會帶來時間、培訓錯誤工作等隱性成本。小康總部位于重慶,但是在海外多地設有機構,“我們既要‘筑巢引鳳’,吸引全球各地人才加入小康,又要‘引鳳筑巢’,在人才聚集地建立機構,為充分發揮他們的才能創造條件。”但是就以小康在美國的公司來說,“他們的工作模式就與中國不同。美國同事想做的很多工作需要投入較多的時間與資源,雖然可能有一定價值,但是國內市場并不會等,所以做出來的東西很可能匹配不了市場需求。”這是工作理念上的差異。再者是小康在海外設立機構相當于是一種“文化逆輸出”,要配合國內的市場操作。但是在海外機構的人才來自于行業相對成熟公司,經驗豐富,原有工作方式一定程度上經歷過市場驗證,堅持原有工作方式。但是對于小康來說,要在幾年內就趕上行業內其他企業積累數十年才達到的程度感到困難,必須改變員工原來的工作方式,“所以中間我們要花很多時間來做溝通”。采訪的時候,陳裕棋先生來的比約定時間稍晚,坦言是在訪談一位要離職的員工,“他是北京人,孩子要念書了,繼續留在重慶他感覺沒辦法兼顧家庭。”現實中必然會面對人才離去的挫敗感,但是不管是成就感還是挫敗感,都是獨特的體驗,“如果還是按照過去的模式運作,很穩定,但是現在你的對手變了,面對的是世界級對手了。”這些挑戰也是陳裕棋先生所帶領的人力資源團隊現階段所亟需解決的問題之一。“變道超車”背后的人才戰略支持從傳統的汽油車到新能源車、智能車型,從“彎道超車”到“變道超車”,在與陳裕棋先生的對話中,他坦陳小康集團面臨的困難,但與此同時,通過不斷的摸索,小康集團人才管理的創新實踐為企業發展鋪出一條逐漸清晰的前路。陳裕棋先生表示,新的業務板塊是一個新開始,在招人時既要考慮到集團的平衡,又要考慮到業務的獨特性,不能總是用老一套的辦法。因此,在技術人才、專業人才方面,可以更多的從外部引進,通過招募技術方面的領軍人物,來帶領小康員工實現進一步發展。“當前技術發展的太快,如果完全依靠內部培養,可能會缺乏時效性。在我們需要某個技術的情況下,相關人才進入公司后立馬就可以發揮其所長,帶領我們前進。”對于經營管理人才,小康則更多通過內部培養。在內部人才的選拔、流動上,小康通過每年一次人才盤點工作,從“德勤廉能績”五個維度來識別高潛人才,力求識別出認同小康文化,具備小康所需要的能力、經驗、知識的員工。對于公司內部空缺的關鍵核心崗位,則會通過公開競聘的方式進行填補,力求建立可上可下、可進可出的競爭流動機制,保證人才隊伍的質量。“小康希望找‘志同道合’的人才。什么是志同道合?在前兩年,我們請咨詢公司協助制定了《小康發展基本法》,把小康是一家什么樣的公司,公司未來要做什么,需要什么樣的人才、組織形式等都清楚的描繪了出來。對我們來說,《小康發展基本法》不是只擺在那里而已,是拿出來用的。比如培訓、選拔干部的標準、制定一個戰略時需要確定方向,或者是組織架構設計等,在《小康發展基本法》中都得到體現。”在對外公開的《小康發展基本法》中,“超級人才資本”章節的第一節第一條就是“志同道合團隊”,對于什么是志同道合的人才進行了描述:“小康人才首先要對我們的事業追求有認同感,心往一處想,勁往一處使;其次有共同的價值取向,建立背靠背的信任關系,抱團打天下;實現要我干,到我要干,再到我們一起干的團隊文化轉變。”對于比較難以考量的價值觀方面,小康也通過具體的描述將其可操作化。“價值觀怎么考核?我們會設立一個場景,每個季度針對不同層級和價值觀的幾個具體方面,比如擁抱改變、超級奮斗等進行具體的行為描述。通過自評和上級評價,看看員工在價值觀方面具體做了哪些事情,踐行的程度怎么樣。”本著“不為我所有,但為我所用”的原則,無論是內部發展還是外部招聘、合作,只要是與小康“志同道合”的人才,都會得到小康的關注與重視。“在小康內部,我們有一個用人理念叫做‘不為我所有,但為我所用’,這個理念我覺得很重要。小康認為,除了小康內部的人才以外,我們的咨詢公司、供應商、合作伙伴等的員工在某方面其實也是小康的人才。在我們當前還有所欠缺的方面,我們會與各大領域的知名企業合作,如果能夠活用這些外部人才,就能夠讓他們也成為小康的人才。只不過與這些人才的合作方式不是勞務關系而是戰略合作伙伴的關系。”面對“變道超車”的困難,小康靈活多樣的人才策略成為了很好的應對措施。但在與陳裕棋先生的對話中,他依舊表現出了相當重的危機感,“超級奮斗”的精神也從中得到了充分的體現。“過去,小康可能還是一家地區性的公司,產品基本還是以商用車為主,而現在立馬就要擁有走向全世界高端的產品。比如過去我們參加的是重慶市運動會,現在要參加奧林匹克了。如果我們的底子沒有別人厚,面對的對手也越來越強大,我們必須付出加倍的努力。如果努力的程度和對手相同,那就永遠和對方有差距。除去‘超級奮斗’外,現在小康也強調要‘智慧奮斗’,更努力并且以更好的方式方法完成任務。通過建立具備創新力、凝聚力、戰斗力、執行力的‘四有’團隊,選定目標,并朝向目標邁進。”對于人才有著“超級奮斗”這樣的高要求,自然也有相應的激勵措施進行褒獎鼓勵。小康通過薪酬體系、核心人才長期激勵機制和正在搭建的事業合伙人等創新人才機制,使得超級奮斗者能夠脫穎而出。尤其是事業合伙人機制,在陳裕棋先生看來,這是小康非常有特色的激勵制度。“小康現在非常需要經營管理人才,過去一些公司給他們的定位是職業經理人,根據做任務的多少支付薪水和獎金。我們覺得這樣的做法是從短期利益的角度考慮,人才很容易因為更多的薪資離開,這很可惜。小康希望透過事業合伙人機制,把這些經營管理者留下來。我們叫做‘共創、共擔、共享’。除了一次分配,和部分公司有的二次分配外,小康針對事業合伙人進行股票溢價的長期激勵,也就是股票增值權,我們稱為三次分配。讓他們覺得不是在幫老板干活,而是為自己創造收入,從為公司工作轉變成為自己的事業奮斗。事業合伙人機制在內部其實也是一種創業的概念,而且有公司承擔風險、提供資源。這樣的機制下,事業合伙人也會對公司產生更高的認同感,并且在工作中更加從長期的角度考慮,而不僅僅是完成短期的任務、獲得獎金。我們希望通過這樣的機制讓大家一同‘把餅做大’。”盡管有了這樣豐富的創新實踐,陳裕棋先生仍表示:“我們還沒做到最佳實踐,我認為在萬里長征的過程中,這是一個動態調整的過程。雖然小康也有一些成功的經驗,但還是在摸索中不斷前進。”數字化是文化變革的觸媒在“變道超車”的過程中,數字化轉型是趨勢也是必然,人力資源管理的數字化轉型也已成為全球化關注點。秉持“業務數據化,數據業務化”的小康,認為人力資源管理的數字化轉型是基于業務的數字化轉型,而不是人力資源自身轉型。陳裕棋先生認為數字化是文化變革的觸媒,通過數字化轉型,很多基礎性事務不需要投入人力進行處理,人力資源部門有更多時間梳理自身與公司戰略的關系、與組織的關系、與其他部門的聯系。“過去還沒有系統的時候,人力資源部門每個月會呈現離職率,人員的動態、學歷結構等屬于靜態數據,這些都是對過去的總結分析。我現在想做的人力資源轉型,是希望決策能夠更加及時,能夠更好的進行事前防范。”先前的靜態數據屬于運營數據,有一定的參考性,但也有相對的延遲性。現在小康希望能夠把決策前會遇到的一些問題提前統計出數據,這些數據叫做體驗數據。“離職率的高低已經是一個事后的結果。如果我們從員工體驗的數據看到員工在哪些事項上的觸點,這些觸點所反映出來的一些問題就是一個信號,你大可以不用等到員工離職再做處理,從員工體驗感知不好的時候就可以處理。”陳裕棋先生希望數字化轉型在更高的層面上能夠幫助管理層進行決策,幫助高管轉變角色以及工作模式的改變。對于人力資源數字化工作的理解,人力資源管理者要認識到數字化并不是把現有流程搬到數字化系統中,而是在數字化過程中,將現有的人力資源體系進行轉型升級。之所以現在人力資源部門還沒有成為企業核心部門,陳裕棋先生認為主要原因是沒有掌握業務部門的核心數據,“他們拿到的只是KPI(關鍵績效衡量指標)中的PI(績效衡量指標),沒有K(關鍵),”對于人力資源部門來說,只會造成信息過載,產生困擾。人力資源管理者要想變被動為主動,要先考慮到誰是數據的使用者,才能知道需要掌握哪些數據和如何分析數據。“數據的使用者不外乎是管理者或員工,那你就要貼近業務。業務部門的核心工作,還有核心的關注思想是什么?把這些部門關鍵工作和任務進行梳理。然后思考現有人才能否支持這些工作,如果能夠把這些事情都理清,再反饋到人力資源管理體系里,你大概就會知道業務部門要什么。”否則投入再多成本也只是無用功。陳裕棋先生認為現階段小康可以做的事情有三個方面,一方面是現有人力管理者需要了解數字化轉型的目的和意義,以及對于未來人才、技術、流程以及新的用工形式等趨勢的理解;第二方面在于放眼外部,尋找能夠引領數字化轉型的領導者;第三方面,通過“汽車新制造”模式要求的數字化管理系統的應用,不僅讓管理者能夠獲得快速共享的信息,更需要管理者得到數字化管理系統的支持。搭載數字化平臺,打通與業務部門、外部供應商,積極響應用戶體驗,實現“變道超車”,是小康集團人力資源管理發展的方向,而對于整個人力資源行業,陳裕棋先生認為他的看法或許有些“激進”。不管是數量、能力結構,或是人員的背景結構,未來的人力資源團隊可能跟現在的組成有很大的不同。“未來人力資源的組成人員應該是更加多元化的背景,人員流動性也更強。對于人力資源部門的人員,我鼓勵他們流動到IT、營銷、業務等部門,同時其他背景的人員也更多的流動進人力資源部門。”“同時,針對一些例行性的工作,我認為未來或許可以通過共享服務中心來進行統一管理;或者通過委外的方式,實現更高的效率。未來一定要把人力資源的核心業務做好,非核心的業務剝離出去。真正人力資源的職能其實已經融入在每個業務部門里面。”“最終極的趨勢下可能是這樣一種場景:人力資源部門分為tier 1 ,tier 2,tier 3。查薪水、請假等事務可以通過tier 1在線上完成,tier 2通過郵件或是客戶服務中心來解答tier 1解決不了的問題,tier 3就針對那些極少的疑難雜癥。我認為未來HR從事日常工作的人員數量會大大減少,更多時間將協助公司經營層在人力資源方面的決策參考以及業務單位的發展。”在整個汽車行業都處在巨大壓力與風險的關鍵時期,小康集團也面臨著自身的機遇與挑戰。期待這個從重慶走到全球市場的集團能最終成功實現“變道超車”。采編:Melody Raven采訪時間:2019年6月陳裕棋先生簡介陳裕棋先生現任重慶小康工業集團股份有限公司副總裁,分管人力資源和IT,在人力資源管理與企業運營領域有20余年經驗,曾在IBM、安永等全球知名咨詢機構擔任咨詢負責人,在九興控股、其利工業等全球性上市集團公司從事管理工作。關于重慶小康工業集團股份有限公司小康股份是一家成立于1986年的民營制造型企業,從一根彈簧,到一支減震器,到一臺摩托車,到一輛汽車,公司正在布局智能(電動)汽車的全球戰略,正為打造成為具有全球化智能(電動)汽車特色的,由傳統汽車制造型轉型為以高科技引領型的智能(電動)汽車新制造企業的目標努力前進。員工近15000人,中國企業500強。2016年6月15日,公司在A股成功上市,股票代碼601127。
HRoot專訪強生公司執行副總裁,首席人力資源官方培德(Peter Fasolo)
2019-07-17
強生公司在全球有約14萬名員工,如此龐大的群體如何能凝聚成一股力量?強生有賴于它的信條。強生的信條是什么?它是刻在強生美國總部辦公樓墻上的使命宣言,最初是強生公司創始人的兒子羅伯特·伍德·約翰遜將軍在1943年提出的。此后,“信條”一直伴隨強生發展,成為強生行動的基石。隨著強生多年的發展,盡管信條的內容發生了與時俱進的改變,但其包含的價值觀和關注的重點卻始終如一。在信條中,強生強調:對病人、醫生、護士、父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責;關注我們的員工,尊重他們的尊嚴和價值;關注我們的社會和世界,積極支持社會發展,促進人類健康;最后,如果我們依照這些原則進行經營,股東們就會獲得合理的回報。如何“關注我們的員工,尊重他們的尊嚴和價值”?強生有這樣的定義:我們必須提供包容性的工作環境,并將每一位同仁視為獨立的個體。我們必須尊重他們的多樣性、維護他們的尊嚴,并贊賞他們的優點。要使他們對其工作有安全感、成就感和使命感。薪酬必須公平合理,工作環境必須清潔、整齊和安全。我們必須支持員工的健康和幸福生活,并幫助員工履行他們對家庭的責任和其他個人責任。必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發展和升遷的機會。我們必須具備能力出眾的領導者,他們的行為必須公正并符合道德。在強生中國總部的會議室里,強生公司執行副總裁、首席人力資源官方培德 (Peter Fasolo,以下簡稱方培德)向記者介紹了在信條指引下,強生具體為員工做了什么。人才管理中的數字化運用強生高度重視人才發展。隨著新生代進入職場,強生也與時俱進地制定吸引優秀人才的戰略,對數字化工具的應用更是深入而豐富。對于在職員工,強生為他們建立一個信息庫,將員工的數據保存在一個全球范圍內都適用的公司平臺中,并由數據分析工具WorkforceDNA來進行分析。這些數據不僅僅是單純地描述員工行為,更重要的是可以呈現預測結果,能夠指導人力資源部門更好地立足于員工隊伍的現狀,響應各部門不同的需求,提出創新解決方案,有針對性地幫助團隊和個人實現未來發展。對于人才招聘與錄用,強生使用了專業的數據平臺Shine,能夠實時更新申請人的申請狀態,使人才招聘的流程更透明。申請者可以通過Shine看到自己申請的進展,追蹤申請動態,“就像追蹤網上購物的物流包裹一樣。”?信息化引領社會經濟發展已成趨勢,緊跟數字化潮流發展正是踏浪而行。中國在全球數字化發展中走在前沿,強生在中國也積極擁抱這一浪潮,在人力資源管理方面與時俱進。招聘人才時,強生會分析什么樣的人才適合什么樣的崗位。在招聘過程中,強生利用谷歌API(Google Jobs API)工具篩選出合適的求職者,將強生的招聘信息推薦給他們,吸引他們來應聘空缺的職位。為了招聘更多元化以及更符合要求的人才,強生中國還應用了商業寫作增強平臺Textio,實時提醒招聘人員,避免其發布非客觀的職務信息,幫助強生優化發布的職務描述,使得職務描述更具公平性,盡可能減少無意識的主觀偏見。強生也因此收到了更多具有不同背景申請人的簡歷,有利于增加團隊的多樣性與包容性,提高人才招聘效率。同時,人工智能技術還能在面試中發揮作用,幫助人力資源團隊加強與求職者的互動,更好地評估面試者的表述等內容。人才管理的數字化應用已成為大勢所趨。在此大環境下,強生保持著高瞻的眼光,走在了數據化管理潮流的前列。在未來,強生希望在人才吸引、招募、留用和發展等階段做得更好,從而有力地支持組織和業務長遠發展,建立與維護強生和員工之間的長期關系。“吸引千禧一代最大的優勢之一就是我們的使命”方培德服務于強生已經有十幾年時間,親歷這些年強生在人力資源管理方面面臨的機遇和挑戰。“與我最初加入強生時相比,現在這里的工作環境變得更為多元和快節奏,主要原因是有了充滿活力的千禧一代員工的加入。”千禧一代,包括95后等年輕員工對職場環境的影響越發深遠。在強生的員工年齡層中,人數增長最快的就是包括千禧一代的新生代員工。在過去的兩年里,超過2萬名千禧一代的新生代員工加入了強生。僅在中國,超過80%的強生員工屬于千禧一代或者95后群體;在亞太地區,60%的員工都屬于千禧一代甚至更為年輕的群體。伴隨著互聯網成長起來的新生代員工,樂于表達內心的訴求,包括他們需要什么,喜歡什么樣的工作環境,他們有什么使命,奮斗目標是什么等等。強生把員工視為人力資源管理實踐中的內部“客戶”,愿意為員工的發展創造更好的環境。正是通過傾聽員工的心聲,強生的人力資源管理實踐才能不斷完善和優化。對于千禧一代,這群個性鮮明的年輕人希望找到一個契合他們價值觀的企業來實現職業抱負,希望通過自己的貢獻讓世界變得更好。在醫療健康領域,方培德相信強生就是這樣的企業之一,致力于踐行企業信條精神,融合關愛、科學與智慧,為人類健康事業的發展帶來意義深遠的改變。“強生吸引千禧一代最大的優勢之一就是使命。很多員工,尤其是千禧一代員工常常與我分享,他們個人的奮斗使命與公司的遠大使命是如此契合,這激勵他們全情投入在醫療健康領域的工作,也積極參與社區的志愿服務和公益活動,為全球患者和消費者的健康福祉帶來積極影響。”方培德表示,強生與社會企業合作的一個“強生3D 打印兒童義肢愛心工作坊”項目,利用3D打印技術,為貧困或偏遠地區有需要的兒童制作義肢。通過這些公益活動,強生的員工能夠實現自我價值,進而回報社會,為社會做出自己的貢獻。適合女性工作的理由被譽為最適宜女性工作的公司之一的強生,在招聘中堅持多元包容的原則,這是強生在建立之初就定下的基調。130多年前強生成立時,14名員工中,有8名是女性。現在,強生員工中,女性和男性的比例大致平衡,在高層管理中,女性比例超過30%。為了女性發展,強生人力資源部門不斷推出新項目。強生有一個“WiSTEM2D女性支持計劃 - 青年項目”,在這個項目里,強生考慮到青少年女學生、女大學生群體、以及職業女性等各個不同女性群體,為她們提供參與到科學、技術、工程、數學、制造和設計等學科領域項目的機會。2019年3月,強生在復旦大學宣布,將旗下的“全球女性科學家專項獎學金”推向中國的優秀女科學家。為了激勵和促進科研領域女性領袖的發展,強生計劃通過獎勵和資助職場中的女性,幫助尤其是科學、技術、工程、數學、制造和設計等學科領域培養更多優秀的女性人才。在提升女性領導力方面,強生推出了名為“Women’s Leadership & Inclusion”的項目,旨在增強公司內部女性員工的交流合作,開發自身潛力,建立關系資本。在培養自己的女性領導力的方式方法上,強生也在不斷創新,建立女性領導力支持網絡。2018年,強生啟動了名為Vital Voices 100 Pro Bono的全新項目,幫助女性組建一個高效的組織,通過合作提高女性的領導能力。這個虛擬組織一般由4至6名強生員工組成,通過為期10周的團隊合作,人力資源部門發現,女性員工的領導能力能夠得到大幅度的提高。還有一個為了幫助培養女性領導者而建立的項目叫做ASCEND。這是一個人才加速器,幫助強生挖掘出潛在的女性領導者,從而建立更強大、更多樣化的女性領導團隊。關愛員工健康員工是公司的財富,關注員工的健康顯得尤為重要。強生致力于打造世界上最健康的工作團隊。對于健康,強生有著更加廣泛的定義,“我們定義的健康包括生理、精神、營養、能量、情緒、腦力等全方面多維度的健康。順應數字化浪潮,我們采取了多種方式支持員工加強健康管理,幫助他們可以全身心地投入工作和生活。”過去幾年,強生積極號召員工多運動以保持健康,發起了全球計步挑戰賽。通過一系列線上競賽,幫助員工保持身心健康。通過數據分析,方培德發現,“中國員工是一群熱愛運動,擁抱健康的活力群體。在強生舉辦的歷屆全球計步賽挑戰中,中國員工總能拔得頭籌,他們步數最多,達標速度也最快。”此外,強生還為員工提供了可追蹤健康狀況的數字化健康平臺Healthy & Me? 。在這個平臺上,員工(及其配偶)可以通過進行健康評估,追蹤自身健康狀況,了解健康科普知識,預約體檢等,并能享受一定程度的醫療保險福利。強生也積極關愛員工的家庭健康。在強生公司,不僅女性員工可以全身心地投入到新生兒的照料中,男性員工同樣可以享受育嬰假期,共同分擔責任,悉心撫育新生命,照顧家庭。在中國,強生宣布自2017年8月1日起,所有強生在華子公司的正式員工都可以在生育或領養孩子的第一年內,享受至少8周的全薪育嬰假。對于普通員工,強生的人力資源致力于通過多個項目,幫助員工擁有健康的職業生涯和良好的財務狀況,使他們能夠在個人工作與家庭生活中保持平衡。對于管理層,強生會對領導者進行評估。依靠數據分析,評估管理層領導者業務管理和發展與強生信條相符的程度,讓信條能不被動搖地始終指引著強生的發展。對于信條指引下的人力資源管理發展方向,在現有基礎上,方培德認為,要做的和能做的還有很多。因為“沒有每一位員工的努力與付出,強生就無法達成我們的使命,履行我們的承諾。強生的人力資源部門不僅關愛員工個人,支持員工的發展,也關愛員工的家庭。我也希望通過這份關愛,為員工帶來更多的支持,能夠看到我們的員工全身心投入工作,實現自己的目標,達成自己的使命。”采編:Melody、陸怡采訪時間:2019年6月方培德(Peter Fasolo)簡介方培德現任強生公司執行副總裁、首席人力資源官,負責全球人才管理、招聘、多元化、薪酬和福利、員工關系以及與公司有關的其他人力資源事務。他還是公司執行委員會成員、薪酬管理委員會成員以及養老金和福利政策委員會主席。?2004年,方培德加入強生公司,擔任Cordis公司人力資源全球副總裁,之后,晉升為全球人才管理副總裁,負責管理團隊績效評估及其職業發展。2007年,他離開強生公司,加入Kohlberg Kravis Roberts & Co.(KKR)并擔任該公司下屬投資組合公司首席人力資源官。2010年9月,方培德重返強生公司并擔任全球人力資源副總裁。方培德擁有超過25年的醫療健康行業跨國公司工作經驗,曾在百時美施貴寶公司的制藥、醫療器械以及消費品等業務單元的人力資源部門工作近13年。他還擔任美國華盛頓特區人力資源政策協會董事,并在2017年出任美國國家人力資源學院研究員,他也是美國及國際一些公益組織董事會成員。?方培德擁有美國特拉華大學的組織行為學博士學位、菲爾萊狄更斯大學工業心理學碩士學位以及普羅維登斯學院心理學文學士學位。?關于強生強生公司成立于1886年,是全球具綜合性、業務分布范圍廣的醫療健康企業,業務涉及消費品、制藥、醫療器材三大領域。總部位于美國新澤西州新布侖茲維克市,在全球60個國家地區擁有260多家運營公司,全球員工超過13萬人,2018年全球營收達816億美元。強生堅信健康是活力人生、繁榮社區和不斷進步的基礎。正因如此,130 多年來,強生始終致力于推進健康事業,讓人們在每個年齡段和每個人生階段都保持健康。作為一家全球業務分布廣泛、綜合性的跨國醫療健康企業,強生致力于用其廣泛影響力去促進人類健康、建設更美好社會。強生努力提高醫藥可及性和可負擔性,創造更健康的社區,讓世界各地的人都能擁有健康身心,享受健康環境。融合關愛、科學與智慧,為人類健康事業的發展帶來意義深遠的改變。1985年,作為改革開放以來首批進入中國市場的跨國企業,強生在華成立了西安楊森制藥有限公司。多年來,強生一直致力于提供高質量的創新產品來滿足不斷增長的醫療健康需求,為中國病患和消費者帶來健康,建設健康中國。如今,強生在中國的業務涉及消費品、制藥、醫療器材三大領域。目前,強生在華共有16家運營子公司,在北京、上海、廣州、蘇州、西安等90多個城市,員工數約1萬人。
HRoot專訪?訊升亞太區&大中華區總裁陳玲生
2019-07-12
“獵頭要像咨詢顧問一樣受人尊敬”什么是獵頭?“有人說獵頭是銷售,有人說獵頭是顧問,還有人說獵頭是‘人販子’、中介、房東……到底什么是獵頭?我個人覺得獵頭不是銷售,只不過在國內大部分獵頭公司的商業模式下,營收指標造成了銷售導向。在美國,獵頭是一個非常受人尊重的職業,就像咨詢顧問一樣。這就是我們努力的目標。”在對訊升亞太區&大中華區總裁陳玲生先生的采訪中,他給出了這樣的答案。獵頭應該是怎樣的形象?獵頭行業的發展方向在哪兒?訊升在其中扮演了怎樣的角色?在與陳玲生先生的交談中,獵頭行業的未來圖景在他對當前市場的分析和對訊升的希冀中逐漸鋪展開。“外行”領導下的迅速發展美國加州大學洛杉磯分校數學/系統科學學士,美國加州大學伯克利分校運籌學碩士;摩托羅拉、AT&T貝爾實驗室、西門子;中軟國際、日立咨詢、畢博管理咨詢……采訪前,陳玲生先生的履歷引起了記者的好奇:深厚的技術背景,豐富的海外經驗,什么樣的契機促使他轉向了企業服務領域?這樣的背景又會給獵頭行業帶來怎樣的活力?“我的專業是理工科,畢業后理所當然的在美國找了技術相關的工作,大部分中國人在美國做技術崗位也可以說是最保險的‘鐵飯碗’。雖然我在技術崗位做得很不錯,但我喜歡挑戰自己,不滿足現狀。當工作沒什么挑戰,可以讓人舒舒服服‘混日子’的時候,我就會覺得無趣。于是工作了大約15年后,我決定轉型到非技術領域,開始‘外行’領導內行。”陳玲生先生自謙為“外行”。但恰恰因為以“外行”自居和切入,形成了他對獵頭行業的獨特觀察視角,以及在訊升的管理中更多樣化的方式方法。進入訊升的第一天,陳玲生先生就在員工大會上對員工們講:“什么是我的工作?我不是獵頭,你們是獵頭。那我要干什么呢?我是你們的教練、老師,給你們搭建平臺,給你們領路。”陳玲生先生有一個“3L”原則:Listen、Learn、Lead。以“空杯”的心態去聆聽和學習,同時把之前的管理理念、邏輯化思維和國際化視野帶入公司。“進入獵頭行業時,我之前的經驗帶給我兩點優勢。一是我曾作為高端候選人,和全球五大高端品牌獵頭公司顧問溝通時的體會和感受,專業的顧問能帶給候選人非常好的體驗;二是我作為企業的高管,在工作中使用獵頭服務的經驗,我知道客戶對于獵頭的期望是什么。”據陳玲生先生介紹,他剛剛加入訊升時,訊升在中國的業務很不好,整個獵頭行業也處于初級和成長階段,因為行業門檻不高所以各方水平參差不齊。加入訊升時,陳玲生先生的想法就是將訊升打造成行業內的標桿品牌。產品上訊升以蘋果為標桿,要創造出行業新標準;服務上以海底撈為標桿,將服務做到極致。“獵頭行業水平參差不齊,這是很好的機會。我帶來了一些國際化的管理理念,這六年訊升發展的越來越好,朝著我們的目標前進,但路程還很長很艱難。”陳玲生先生笑道。成為咨詢顧問,而不是銷售獵頭行業從業人員水平的良莠不齊也反映在普通人對于獵頭的印象上。在大眾眼中,“銷售”可能是最適合描述獵頭的詞語。但就像文章開篇提到的,陳玲生先生并不這么認為。“如果獵頭是銷售的話,那誰是產品呢?候選人是產品嗎?中國獵頭行業主要采用按結果付費模式(Contingency)可能造成銷售導向,但候選人絕對不是產品。獵頭可能有點像‘婚介’,達成候選人和企業雙方的匹配,所以要雙向服務,候選人也是服務對象。”獵頭行業小知識Contingency:企業按結果付費,case可以交給多家獵頭公司做Retainer:企業預付費,case只交給一家公司做在陳玲生先生看來,銷售的模式會造成這樣一個問題,很多獵頭的心態是只要候選人到崗、通過試用期就可以了,即使之后很快離職也與他無關。“這明顯是有問題的。獵頭是專業服務(Professional Service)行業,給客戶尋獵人才時應該和給自己的企業尋找人才一樣用心。如果你明知道候選人不一定適合這個企業,有很快離職的風險,但是為了賺取傭金還是強推,我覺得這樣很不負責。我是個理想主義的人,我覺得我們要對客戶負責,對候選人負責。”本著理想主義的原則,陳玲生先生表示,訊升衡量成功的標準之一是“秋后算賬”。“訊升衡量成功的標準不是招了多少職位、收了多少傭金,成功的標志之一是企業認可訊升的服務,因為訊升能夠為企業的利益最大化著想,而不是賣簡歷、推銷產品。我們更希望‘秋后算賬’。若干年以后,看看訊升給客戶找來的候選人中,發展成功、給企業帶來價值的有多少。人究竟有沒有找對?這個指標很有說服力,也是訊升追求的價值。如果候選人很快離職給企業帶來了損失,那我們值得拿傭金嗎?”“除了企業端,訊升的定位和服務理念還包括給兩端的客戶都提供極致的服務,讓候選人覺得訊升是對他們的職業發展負責的,當他們有換崗需求時也可以信賴訊升。”陳玲生先生還介紹說,在很多發達國家,獵頭就像咨詢顧問一樣是非常受人尊重的職業,這也是他希望能達到的結果。要做到這點,首先獵頭從業者就必須提高自身的專業能力。“獵頭必須要專業。很多獵頭只是搜尋簡歷四處推送,這樣是沒有價值的。在海量簡歷之下,客戶可能因為資源豐富所以很難拒絕,但這樣的體驗非常不好。如果每個獵頭都像咨詢顧問一樣的專業,那么就會改變這個模式。我堅信中國的獵頭行業未來會做到這一點。”“訊升無極限,有你更精彩”陳玲生先生的嚴要求、高期望也體現在訊升員工的身上。陳玲生先生坦言,這幾年來最大的挑戰是“人”,最驕傲之處也是“人”。“我加入訊升后在人才培養上投入了很多的時間和精力,包括個人的指導、系統培訓、在職培訓等等。有時也‘恨鐵不成鋼’,也‘拔苗助長’,但這么多年過去了,我對訊升的員工感到非常驕傲,他們成長了很多。不過依然不能自滿,要向著成為標桿這一目標努力。”為了幫助員工更好的發展,訊升提出了“訊升無極限,有你更精彩”這一口號,通過為員工建設“職業發展不設限,溝通不設限,公司發展不設限,創新優化不設限”的環境,讓員工充分發揮。“就像前面提到過的,我的工作就是幫助員工搭建平臺,如:管理平臺、技術平臺、運營平臺、文化價值觀平臺等,通過這些平臺讓員工充分發揮自己的潛力,選擇走專業路線或是管理路線,實現‘不設限’的職業發展路徑。”很多人會困惑:獵頭是不是一個能終身發展的職業?對此陳玲生先生表示:“任何職業都不是終身的,除非從業者特別熱愛這一職業。在訊升遇到的困惑,在其他任何公司也都會遇到。職業是自己的,公司只是一個平臺。沒有終身發展的職業,只有能終身發展一個職業的人。”尤其面對千禧一代員工,在陳玲生先生看來,和互聯網一起長大的千禧一代很有想法,更顧及工作與生活的平衡,對企業也有更多不一樣的期望。“千禧一代希望企業能給他們尊重、認可和更多的自由,讓他們產生歸屬感。我是50后,和我們的員工也會有代溝,也需要調整自己。我經常和HR交流,看如何才能更了解90后的需求,發揮他們的優勢。其實,無論是70后、80后還是90后都具有潛力,只是需要通過不同手段進行激發,讓每個人的潛力得到充分的發揮。”與人打交道的獵頭行業自身更需要以人為本。除了“不設限”的舞臺,陳玲生先生還表示,其它創新、有執行力的方法也是值得繼續研究的課題。以國際化優勢滿足企業訴求人才對于企業要求不斷提高的同時,企業對人才的需求也在發生著變化。作為連接人才與企業的媒介,獵頭行業更要對雙方的訴求進行持續的關注與滿足。“隨著中國的經濟體制和工業體系的成熟,當前中國企業的管理水平越來越高,對人才的要求也一直在提高。隨著‘一帶一路’的發展,更多的公司選擇出海,對國際化人才的要求也大大提升。以前更多的是引進國外人才到國內,現在則是在國內培養國際化的人才進行外派,尤其是管理層崗位,對于人才的要求越來越與國際接軌。”與之相對應的,企業對于人力資源服務機構的要求也水漲船高。“十年前,獵頭行業做起來可能比較容易,現在做獵頭的難度在不斷增長。由于成本的考慮,越來越多的企業HR會選擇將中低端的崗位通過RPO或通過企業內部人力資源部門進行招聘,把高端和難啃的職位給獵頭,這對獵頭的要求就越來越高。獵頭最大的競爭對手不是同行的獵頭,而是企業的HR。如果獵頭的價值和專業能力不比HR高多少,憑什么HR愿意花錢請獵頭尋找人才?”面對企業更高的要求,陳玲生先生表示,訊升也在進行服務的提升,充分發揮自身優勢切實幫助企業解決現實問題。“人才的國際化與其國籍無關,訊升認為,必須在相關的國際業務、跨國管理能力、國際適應力、語言能力等幾個方面達到相關要求,才能被稱為‘國際化人才’。很多中國企業出海時在人才上也是精挑細選,但由于缺乏方法論,只能簡單的把在國內表現優秀的人才派遣到海外,結果卻不盡人意,很多高管甚至被淘汰出局。失敗原因很簡單,因為這些人才沒有管理海外機構的實戰經驗,并且很可能被國內的觀念、成就所束縛,缺少本地化管理的意識和國際化的思維體系。”“訊升的人才全球化解決方案(Talent Globalization Solution)提供一整套解決方案,不僅僅是簡單的找到人才,還包括協助企業進行全球化領導力的評估、培養、培訓,幫助在國內取得成功的高管在國外同樣也能取得成功。”“訊升下一步也希望進行一些新思路的探索。隨著‘一帶一路’的發展,訊升也要跟著中國企業走出去,加強在菲律賓、馬來西亞等國家的布局。讓在國內享受過訊升服務的企業,在國外也同樣能與訊升合作。做跨境招聘的獵頭公司并不多,這是訊升很大的優勢,也是企業的需求所在。”是“危”更是“機”:高科技、平臺化的未來AI、大數據等高新技術無疑是“逼迫”獵頭們提高自身專業水平的“動力”之一。被機器人淘汰是很多行業從業者都有的擔憂。對于獵頭行業,陳玲生先生認為,不擁抱高科技、不進行科技賦能的企業一定會被淘汰,但是獵頭絕不會被機器人所取代。“AI、大數據這些高新技術可能會讓大家覺得是對獵頭行業的沖擊,但我認為,獵頭行業永遠都不能被技術所取代。高新技術能夠提高獵頭的工作效率,比如最開始的匹配階段可以利用大數據進行硬性條件篩選,大幅度降低工作量,實現效率提升。但匹配后和候選人溝通的過程是機器代替不了的。現在的企業希望候選人具有企業的‘味兒’,所以獵頭必須更多的了解企業和候選人的個性、價值觀等軟性素質。”“我們的態度是擁抱高科技,科技賦能。誰不去創新,誰拒絕擁抱科技,就遲早會被淘汰。訊升希望搭建出科技賦能的平臺,實現工作效率的提升以及業務模式的創新和轉變。”“平臺”一詞在采訪中被陳玲生先生反復強調。通過管理平臺、技術平臺、運營平臺、文化價值觀平臺等實現員工的發展是訊升正在做的事情,而構建一個平臺化的創新性組織也是訊升未來的發展方向。“未來趨勢就是平臺化,訊升希望成為以創新力、自驅力為主導的資源共享、服務支持類的創新性組織。”在訊升的未來圖景中,“各種類型的企業、自由職業者等,任何人都能使用訊升的平臺。我們的供應關系可能也會發生改變,不再是傳統的勞工關系,候選人與企業合作的方式更加靈活。訊升希望能夠在文化理念、服務理念、平臺效率、業務模式、工作模式等方方面面都具備吸引力。”陳玲生先生也表示,實現這樣的愿景是需要勇氣、創新、資源整合和努力奮斗的過程。當前,訊升的業務主要還是高端獵頭,RPO服務正在發展當中,中高端人才的派遣服務也在訊升的規劃中。訊升還非常關注全球化人才解決方案,在未來也會更多進行人力資源咨詢項目的發展。獵頭行業的發展離不開更多新鮮血液的注入。當問及對新入行獵頭的建議時,陳玲生先生說道:“獵頭不是什么‘rocket science’,但是要能吃苦、抗壓,要熱愛這行,堅持不懈很重要。雖然這一行多少有一些運氣的成分,但是踏踏實實地用工,保持學習心態、不斷學習才是關鍵。培養服務意識,這行沒有捷徑可走,所有的成功都來自‘苦干加巧干’(work hard and smart)。”“我很看好中國獵頭行業。市場越來越大,挑戰也越來越大。誰的平臺搭建的好,誰就會在未來取勝。”采編 | 于翰婷陳玲生先生簡介陳玲生先生是訊升Comrise的亞太區及大中華區總裁,負責大中華區和亞太區公司整體戰略和業務運營。陳玲生先生擁有30多年豐富的IT,軟件外包,管理咨詢和通信方面的工作經驗。加入訊升之前,陳玲生先生曾在中軟國際(CSI)擔任總裁,日立咨詢中國區的CEO,畢博管理咨詢公司大中華區CEO, 摩托羅拉全球軟件集團中國區的董事總經理。在回國之前,陳玲生先生在美國的摩托羅拉,AT&T貝爾實驗室,德國的西門子擔任過各種高級技術管理職位。他獲得美國加州大學洛杉磯分校數學/系統科學學士學位,及美國加州大學伯克利分校運籌學碩士學位。關于訊升Comrise訊升是為企業提供一流人才的橋梁,使企業受益于人力資本的價值。訊升在美國、中國、中國香港和東南亞的國際化布局,讓公司幫助客戶從更為長遠和寬廣的角度,獲得遠遠高出人力資本投入和產出的本土和國際的資源。Comrise訊升成立于1984年,總部位于美國新澤西州,是一家擁有30年行業背景的國際人力咨詢公司。多年來,訊升通過專注于客戶滿意度的、創新的、節約成本的人力資本解決方案,使得客戶和員工更加認可訊升。Comrise的服務將全球范圍的服務網絡、領先的人才招聘技術、專業的顧問團隊聯合起來,為客戶提供高質量的人才獵聘,臨時用工,招聘流程外包, 人力資本管理咨詢以及企業人才培訓的服務。訊升的最主要的目的是和客戶建立長期的合作伙伴關系,使得客戶的業務成功和取得積極有效的成果。
HRoot專訪世界頂級CEO教練Marshall Goldsmith ?
2019-07-04
在很多人眼中,馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)是職業教練領域的資深專家,是首屈一指的領導力思想者;而在采訪中,坐在記者面前的他更像是一個簡單直接、活力充沛的長者。一千美元的教練職業開端說起進入領導力發展領域,成為高管教練,Marshall歸因于偶然。42年前,Marshall遇到當時已經非常出名的、情境領導理論的發明者之一——保羅·赫塞(Paul Hersey)。Marshall希望能向他學習領導力發展的相關知識。某天,Paul的行程出現了沖突,來不及趕去另一個地方,Paul想到了Marshall,他打電話給Marshall:“你能做我所做的事情嗎?”Marshall說:“不知道。”Paul說:“我一天付你一千美元作為報酬。”那是40多年前的一千美元,Marshall仍記得他當時的回答:“Yes,Sir!”之后,Marshall代替Paul為紐約某家公司做一個領導力發展項目。當他出現的時候,這家公司的負責人很生氣——因為他不是Paul Hersey。但是Marshall順利完成了這個項目,并且在所有的演講者中排名第一。Marshall分享了這段回憶,因為這標志著“我進入了領導力發展領域。”再后來,Marshall和一家大型公司的CEO交談時,CEO談到:“我的員工年輕、聰明、勤奮,但是不服管,如果能改變他們的行為,那他們對于公司來說將是很大一筆財富。”Marshall覺得他可以試一試,但是當時的他并不是很出名,這位CEO對他的能力持懷疑態度。于是Marshall告訴他:“我與你共事一年半,如果情況變得更好,我就收取報酬,如果沒有變得更好,這個項目免費。”CEO同意了,Marshall也開啟了他的高管教練生涯。當時,市場上還沒有出現“教練”這樣的說法,Marshall成為高級領導者教練領域的先驅,日積月累,成為權威者。等到結果出來再談報酬的提議也成為了Marshall教練生涯中一以貫之的“按結果付費”教練流程。Marshall的教練生涯中,有一位讓他覺得受到“羞辱”的客戶,是福特汽車前CEO艾倫·穆拉利(Alan Mulally)。因為Marshall在他身上花費時間最少,Alan卻比Marshall之前教練的所有人進步都大。后來Alan成為Marshall的朋友,也成為對他教練生涯深有啟發的人。Marshall并不覺得自己是職場教練領域的專家,他認為自己只是在做該做的、喜歡做的事情。在Marshall的教練過程中,有一則重要的信條:不做評判(No judging)。這是Alan告訴他的,Alan說:“如果你不是某方面的專家,就不要發表觀點,因為你的觀點會被公開傳播,人們會認真對待,而這樣是弊大于利的。”所以當記者問他對如今職業教練市場的看法時,Marshall回答非常簡單:“不知道,我并不是專家。”Marshall工作的出發點就是有趣。他喜歡教練別人,享受教練的過程,同時從這個過程中汲取養分。“關于教練,我真正喜歡的地方不在于我教了別人什么,而在于我學到了什么。”他不愿意時間被其他事情占據。Marshall沒有自己的團隊,“我只是一個工作者,并不是企業的管理者,一天只有這么多小時,如果我去管理其他人,我就沒時間寫書,沒時間教練別人,我就不再有時間做我自己熱愛的事情。”前饋——不要評論過去從實踐中學習是Marshall的學習方式。過去的教練生涯中,Marshall主要做三件事:談話、寫作、教練。為了了解教練對象行為是否有改變,Marshall進行了很多訪談相關的項目,采訪教練對象身邊的人。在設計出如今的教練流程之前,Marshall研究的是定制360°反饋,向領導者反饋身邊人對他們的看法,在這個過程中,Marshall注意到反饋與跟進的重要性,于是將二者納入到后來的教練流程中。一個容易與反饋混淆的概念,是Marshall提出的“前饋(Feedforward)”。在進行前饋練習時,不要對過去發生的事情進行評價。反饋有助于讓人認清自己,前饋則是幫助人們前進;反饋可能會讓人產生抵觸情緒,而在前饋練習中,學員會覺得輕松有趣,因為它的核心在于互相幫助,而且不評價彼此。前饋是Marshall教練流程中關鍵的一部分,是Marshall從佛教哲學中領悟到的:向別人尋求意見,然后嘗試,如果有用,很好;沒有用,也沒關系。“沒有人能知道所有事,我不需要完全了解你才能給你建議,也不一定是比你更優秀才可以給你建議,我們可能身處在不同的文化中,但是我們的內心并沒有很大不同,我們都是迷茫的、在生活中跌跌撞撞的人。”Marshall教練的對象多是企業高層管理人員,他們之間很相似:受過良好的教育,聰明、富有。但是問題也很相似:自我。不難理解,企業發展決策權在他們手里,他們聰明、經驗豐富、下屬敬畏他們,所以他們很難意識到自己需要改變。能夠意識到自己需要改變,并且愿意改變的高管就是Marshall教練的對象。Marshall認為,選擇合適的客戶是職場教練最大的挑戰,只有在他們愿意改變行為的時候,教練流程才會起作用。每次教練項目開始前,Marshall會先清晰描述他的教練流程,然后問對方:“你想做這件事情嗎?”客戶必須自己有想要改變的意愿,Marshall不會干涉他們的想法。因為教練的重點不在于凸顯教練本人的睿智,而在于教練的對象發生了多大的改變。只有教練對象有改變,雙方投入的時間才沒有被浪費。“如果他們不在乎,就不要浪費自己的時間。”珍惜當下,詩酒趁年華? ? ? ? ??Marshall讀過400多本有關佛教哲學的書籍,對其中的“你可以擁有全世界所有的財富,但是你還是躲不過生老病死”感悟頗深。采訪過程中,Marshall始終強調:人生很短,要專注在自己想做的事情上,學會從擁有中尋找快樂。“總有一天你會變老,當你回過頭看,如果發現過去的你并不快樂,你會后悔。”珍惜當下,并且找到真正想要的東西。Marshall笑著說:“人們看到我可能會說:‘多么幸運的老家伙:富有、知名、數不清的著作,我真希望我是他。’但是我已經七十多了,你們真的想和我交換人生嗎?這些真的是你想要的嗎?我倒是可以毫不猶豫的和一個二十多歲的年輕人交換。”說到這里,Marshall哼起了自由樂隊的《All Right Now》:“不要等待或猶豫,讓我們行動吧,在停車之前。現在就很好”。在過往的教練過程中,領導者最容易忽視的是什么?Marshall毫不猶豫的回答:生活。“大多數人會花很多時間計劃自己的旅行,但是很少有人關注自己的生活,規劃自己的人生。規劃人生很難,也很痛苦,但是不要因為這樣就把要做的事情推遲到下周、下個月……你會慢慢變老,那時候一切就很遲了,做自己想做的事,從現在開始。”《綠野仙蹤》是Marshall最喜歡的一部電影。影片中,所有人物苦苦尋找的東西,最后都在自己的身上找到了。Marshall將手放在自己的心口,說:“所有都在這里。如果從你的心里找不到的話,那就沒辦法在其他任何地方找到了。”Marshall很喜歡唱歌,隨時隨地都能唱起來。他最愛的一首歌也是《綠野仙蹤》里的插曲《Over the Rainbow》,采訪快要結束時,他現場唱起來:“在彩虹之上的某個地方,有一片土地我曾經在搖籃曲里聽過……”Q&A《人力資本管理》:您覺得企業中人力資源管理者在企業領導力發展中能夠做些什么?Marshall:我認為要更多的聚焦于對領導者的評估。太多的人力資源管理者只是在對項目進行評估,他們不對領導者進行評估。如果想讓領導變得更好,就要開始評估領導者。評估領導者對于人力資源管理者來說是一項很難的工作。理論上很簡單,但是很難實踐,因為對領導者的評估如果得不到管理層的支持就無法進行。所以首先需要得到CEO的支持。決策權掌握在高層手中,人力資源管理者能做的就是改變自己能改變的。人力資源管理者就像是在銷售物品,銷售絕不是容易的事。在向決策者呈現想法時,要意識到,你有兜售它的責任,但決策者沒有一定要買賬的義務。你不可能每次都成功的改變別人,不要因此以受害者的形象出現,對自己負責,自己做到最好。《人力資本管理》:您在職業發展中是否遇到過挫折?對于遭受挫折的人,您有什么建議?Marshall:我的職業生涯非常幸運。有些人在很年輕的時候就達到了頂峰,然后開始走下坡,所以我很幸運。我的建議是想清楚自己要做的,然后去做。試了,可能會失敗,不去嘗試,一定不會成功。一分耕耘一分收獲,要做好面對失敗的風險。《人力資本管理》:有什么問題是當下時代人們最需要注意的?Marshall:無法保持專注是當下社會人們存在的最大問題之一,外界的刺激與誘惑太多,人們很難專注在自己的事情上。《人力資本管理》:你總是給予別人意見,您向誰尋求意見呢?Marshall:我時時刻刻都能得到建議,一周可能會收到數百條建議。我在領英上有一百多萬粉絲,每周我會發布視頻,然后收到反饋;我會寫作,出書,然后收到評論;我會進行演講,然后得到聽眾反饋。我能從每個人的身上得到反饋。《人力資本管理》:如何有效地領導知識工作者?Marshall:首先,在沒有掌握真正專業知識情況下,謹慎地提出建議;其次,認識到知識就是力量;然后,積極讓他人參與;再者,提高透明度,當你做到這一點時為之喝彩;最后,拋開自我。《人力資本管理》:您的教練流程是怎樣開始的?Marshall:首先,我會描述整個教練流程,然后向對方提問:你想做這件事嗎?我的教練流程清晰明確,但對方必須想要進行這一流程。如果他們不想,那么就不要做這件事。我只與那些我相信能從教練流程中獲益良多的客戶合作。采編:Melody/于翰婷采訪時間:2019年5月Marshall Goldsmith簡介?全球高級領導者教練領域的先驅與權威者?美國最成功的企業明星教練之一?榮獲哈佛教練學院首屆領導力終身成就獎?世界上唯一同時入選Thinkers50(全球最具影響力的50大管理思想家)和World’s #1 Leadership Thinker(世界第一領導思想家)榜單的思想家?《福布斯》“五位最受尊重的執行教練”之一?《華爾街日報》“十大高級管理教育家”?當選美國《人力資源》雜志“世界頂級人力資源咨詢師”?《經濟學人》“商業新紀元最可靠咨詢師”之一?過去八年里,他一直位居全球高管教練之首及商業思想前十Marshall Goldsmith著有及編輯了38本著作,這些著作已經售出250多萬冊,被翻譯成32種語言,成為12個國家的暢銷書。他的著作最近也入選了亞馬遜的“100位最佳領導和成功之書”榜單。他的著作《自律力》(Triggers)和《沒有屢試不爽的方法:成功人士如何獲得更大的成功》(What Got You Here Won’t Get You There)都被公認為是在其領域排名前100的著作。馬歇爾是唯一一位有兩本著作被入選該榜單的作者。他的其他暢銷書包括:《魔勁》(MOJO),《接班:你準備好了嗎》(Succession: Are You Ready),《未來的領導人》(The Leader of the Future)。
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